年终工作总结。
转眼已是2023年年末，这一年过得真快。
2023年，在集团公司的坚强领导之下，团队在磨合中推进，以集团战略目标为指引，较好地解决了“最后一公里”的执行问题，工作质量和工作效率较2023年有了明显提升。下面，我就从以下几个方面对2023年的分管工作做简要陈述：
一、2023年主要工作。
一）通过调整组织结构，优化工作流程，提升了工作质量和效率。
基层安防工作人员是公司安保的主要力量，受多种因素的限制和影响，在岗的大多是年龄悬殊较大、文化水平参差不齐、素质良莠不齐、民族成份占一定比例的人员，为培养出一支合格的安保队伍，在日常的团队管理上做了多种尝试。
1、进一步完善了安保管理架构。
作为大安防体系中的一部分，消防工作因专业性强，能力一直十分薄弱。为彻底改变消防工作现状，公司先后更换了三任分管领导，将消防业务从安保并入物业、又从物业交回安保，更换了消防维保单位并加强了对其维保服务的监管力度，使消防工作质量有了明显提高，同时也使安保管理架构得到进一步完善；
2、进一步优化健全了物业管理服务流程。
物业服务是为营运招商提供支持和支撑的重要环节。物业服务搞得好、商户满意度高，对招商工作可以起到积极的促进作用。针对新商户进场装修中因存在交底不清、服务不到位被商户投诉等情况，重新梳理了物业管理制度及服务流程，做到事前交底、过程跟踪，既明确了部门职责，也提升了商户满意度；
3、强化部门协同，明确对外分工，为公司正常营运提供安全和物业服务保障。
大厦建成已逾十年，电梯、空调等设施设备已陆续进入故障多发期，各种故障时有发生。在许多需要商户整改和配合的工作中，因多头管理，力度不够，问题得不到及时处理。为改变职责不清、责任不明的状况，划分了“大物业”（对物业、安保、消防、停车场的统称）与营运部对待商户管理中的工作职责和权力。
对内，公司各部门都是一家，部门业务有交叉应以快速解决问题为原则，不推托；对外，由营运部一个口径对接商户，“大物业”所有需要商户整改和配合的事项统一由营运部负责对商户进行管理和整改督促。这样，即明确了责任，避免了谁都管、谁都不管的现象，也保障了安全管理和物业服务；
二）实现了对家乐福卸货区进货车辆的分时段管理。
2023年底公司收回对家乐福卸货区的管辖权后，为进一步加强安全管理，实现客货车辆分流，及时向家乐福提出了其供货车辆必须于当日上午十二点前完成装卸的现场管理要求，通过多次磨合，这一措施于2023年春节过后正式实施，标志着公司集权管理工作又向前迈进了一大步。
三）成功清退负一层好运达网吧。
**网吧因存在重大安全隐患，自2023年10月起就多次被公司安保部查处。在反复处罚其整改仍不到位、不履行安全承诺甚至拒不接受公司管理意见的情况下，安保部于2023年4月14日起对其停业整顿，期间一直加强监管，直至7月撤离。好运达网吧的平稳撤场为公司地下室整体改造工作顺利推进打下了良好的基础。
四）积极主动的做好外协工作。
密切保持与关联单位的联系，牢固树立公司依法依规经营的良好形象，为公司持续发展创造良好的外部环境。
企业发展需要**支持。作为水区重点单位，又因毗临市**的特殊区位，公司的每一项决策都备受各界关注。外协工作，不能临时抱佛脚，遇到问题时才找人，更要注重平时积极向**相关部门和协作单位传播公司管理理念和发展思路，争取各部门从宏观层面的理解和支持，也就争取到了协调工作的主动权。
这方面的工作在我2023年度的工作中占了较大的比重，也取得了积极的效果，协调解决了多项审批手续及突发事件：
1、**餐吧开业前的消防报备手续；
2、北广场开挖前的占道和开挖许可手续；
3、四楼燃气一期工程后期的设计、改造、验收及供气等一系列工作的完成；
4、七月电力抢修事件的及时协调处理。
二、工作中的感受和体会。
经历了2023年跌宕起伏的管理纷争（外有老业主、大客户，内有经营商户的新旧更替），2023年公司逐步建立健全了各项管理制度，规范了服务行为，明确了部门工作职责，各项工作的开展平稳有序。
一）安全无小事，安全管理更无小事。
海恩法则指出： 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。法则强调两点：
一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。认真履行工作职责，用心对待工作中的每一个问题，积极面对困难，勇于接受挑战，做好安全防范才能保证安全。
二）时刻保持高度的责任心、使命感。
公司物业、安保（包括消防中心及停车场）两大部门，现有在岗人员85人，承担着大厦安全运转和后勤保障的重要职责，每一位员工都必须具备极强的责任心和使命感，具备发现问题、现场应变和处置问题的能力。1月21日晚11时发生在四楼的***插座**事件，就是安保部夜间工作人员首先发现情况，最先到达现场，及时安排疏散并扑灭火源，沉稳冷静地在第一时间消除了火灾隐患，未造**员和财产损失，用行动证明了安保人员的责任和使命。
三）始终要将公司利益放在第一位。
公司大厦属多产权商业综合体，利益关系错综复杂；是已建成十余年的老旧大楼，维修维护项目多投入大，物业服务质量倍受争议；现有管理团队进驻之前，各种纷争不断且影响恶劣，辖区**及职能部门对原公司极不认同，累及我团队。在各种利害关系并存的情况下，面对艰难的内外部环境，通过对基础设施更新投入、改善经营环境增强客户信心，通过配合职能部门各项管理工作的推进和整改转变工作作风，通过向辖区**请示、汇报工作阐明企业发展思路，重新树立企业形象，将公司利益放在第一位去工作，大大改善了企业形象。
四）必须建设一支有战斗力的基层团队。
和平年代如何练兵？如何建设一支“能打仗、打胜仗”的安保队伍？这是作为公司安全负责人要经常思考的问题。
我非常尊重公司团队的每一个成员，认为尊重和信任是形成战斗力的基础，坚信只有和员工们荣辱与共、耐心友爱，才能带出了一支“能打仗、打胜仗”的队伍。在这样的思想带领下，一线员工在公司的各项大是大非面前表现积极，传递出了极大的正能量，也涌现出了许多感人的事迹。
3、工作中的问题及不足。
一）对建立长效的工作机制做得不够。
过去的一年，工作常常是在处理应急事物，对于如何从制度上、机制上进行改进，防患于未然，做得不够。处理问题有急躁现象，虽然是以公司利益为出发点，但也引发了一些人的不理解，增加了工作阻力。
二）工作过细，对事务性的工作介入太多，不利于后备干部的培养。
2023年集团业务发展迅速，**已经在做***挂牌前的各项准备，急需大量对企业忠诚、有工作能力的中层管理人员，后备人员的储备严重不足；
三）需要学习更多的新知识。
集团现有业务除国际金融版块以外已全部按计划搭建完成，作为公司高管，对金融业务、房地产销售、经理人的基础财务管理知识、网络营销、法务知识等相关业务的掌握不够，急需加大学习投入和学习力度。
四、2023年的工作计划和建议。
2023年将是***飞速发展的一年，又是拟上市前稳扎稳打、有序推进的一年。物业管理工作，要紧扣公司发展的战略目标，紧紧围绕实现年度目标计划开展工作，从严字上下功夫，从细字上要效益。具体从队伍建设和业务改进两个板块来说：
一）进一步加强队伍建设。
1、建立管理模块清楚、边界清晰、职责分明、高效运转的管理团队。通过完善岗位职责，使每个员工都了解自己的工作定位及责任，改变以往因为管理边界模糊、职责不明造成工作不到位且相互推诿的状况，让管理更加合理、有序、高效。
2、进一步加强基层队伍建设。物业工作的特点决定了基层员工是各项服务工作的直接执行人，他们的素质、态度和责任心，直接影响着工作成果。打造一支执行力强、责任心强的队伍，是做好物业工作的突破口。
加强培训、严格管理、尊重友爱、奖罚公平，是带好队伍的原则。2023年我要在总结去年经验的基础上，进一步把以上原则落实在队伍建设的具体工作中，打造“能打仗、打胜仗”的大物业团队。
二）2023年的物业管理工作，要围绕优质服务、安全运行、控制成本和创收增效四个主题展开。
1、优质服务。
全年客户有效投诉不超过24件，每月不超过两件。
优质服务是企业的核心竞争力，物业服务的根本目的就是满足客户需求。
1）微笑服务。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，服务态度决定服务质量，培养一支爱岗敬业、服务意识强、专业水平高的基层团队是提供优质服务的先决条件；
2）规范服务。“无规矩不成方圆”，为了提高和保证服务质量，必须做到服务标准化、岗位规范化和工作程序系列化；
3）效率服务。切实落实公司“首问追究制”和“不勤勉尽责条例”的相关规定，责任到人，提高办事效率，提升服务质量。
2、安全运行。
设施设备全年正常运转率不低于百分之九十。
1）所有专业岗位人员必须持证上岗，包括水工、电工、电梯维修工、消防管理员等，持证率达到百分之百；
（2）有严格的维修维护操作规程和安全检查制度；
3）严格掌握新商户进驻、老商户撤场时的人员出入管理及进场装修过程，监管到位，发现隐患及时整改；
4）配合维稳要求，做好关键部位的安全保卫工作，保障大厦安全运行。
3、控制成本。
严格成本的控制，是物业管理类企业实现良好收益的重要手段。要建立全员的成本意识，在保证服务质量的前提下建立节约成本的机制，在人力、管理、维保、水电等方面实现节能降耗。
1）、在全体员工中树立成本意识，将浪费可耻的思想意识根值于内心，厉行节约，自力更生，形成良好工作风气。通过表彰奖励节约行为的方法，提高大家的积极性、主动性。对实现节能降耗目标的部门和个人，从节约的成本中拿出一定比例予以奖励；相应地，对工作中疏于管理造成的浪费情况，给予相应的处罚。
2）、节约人力资源成本。2023年，安保、物业、环境办三大块共计85人的全年工资性支出为3730515.84元，规模不小。
但鉴于公司所处区位的特殊性及目前恶劣的安全形势，为保障大楼安全舒适的运营环境、快速有效的服务体系，建议一线员工仍保持现有编制人员，不进行缩减，但可以再在聘用人员的选择和岗位的安排上做更精细的考量。
具体做法首先是借鉴保安公司的管理模式进行管理，基层员工实行一人双岗，比例以不超过30%为上限，用加班工资代替一人专岗工资；其次是有选择地招用未离职或是以特殊工种提前退休的适龄身体健康人员，替换现有老弱病残或服务意识较差人员。这两种做法，既可以保证整体工作的正常开展，公司又不必承担统筹收取的社保费用，实现对人力资源成本的实际控制。其他岗位尤其是管理岗位，建议一岗多职，以节约人力资源成本的过多投入。
像***总，即是总经理，也兼着运营总监的职务，承担两块工作责任，公司只需支出了一个高管的相应待遇。
安保科2023年度工作总结
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2023年度年终工作总结
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