2023年12月。
65.51%的市场份额、71.95%的毛利率，无论金融危机、还是ipad，都没能阻止乐高登顶全球玩具行业。
市场普遍认为，乐高的核心竞争力**于差异化产品战略、ip重塑能力、营销能力、与教育结合的产品属性以及抢先布局新兴市场等，而我们认为市场忽视了其标准化输出与个性需求完美平衡的商业模式——乐高商业魔法。本文旨在探索乐高模式的形成因素及背后的逻辑思维实质，并试图探知其在其他行业的应用可能。
乐高模式：极致标准与极致个性的融合。著名战略学家迈克尔·波特认为低成本与差异化难以兼得。
而乐高模式显然是低成本与差异化的集合体，其通过标准化输出保持低成本又通过组合多变对接大量个性化需求。
根据对乐高的研究，我们认为实现乐高模式需要两个重要因素：1、高效的对接消费者个性化需求，寻找边际效益递增的产品属性。2、以较低的边际成本响应个性化需求，即通过分割再组合的方式满足个性化需求。
2023年乐高毛利率58%，短短四年后毛利率快速提升至70%左右，根本性变化在于其发现产品系列中70%是由标准通用件组成，并据此削减了使用频率极低的新零件，将14900个零件缩减到7000个。在毛利率提升的帮助下，2008-2023年在金融危机后的5年间，乐高营收扩张了2.45倍，净利润增长4.
15倍，期间全球玩具市场增长率仅9%。
c2m2b等商业模式的本质与乐高思维具有高度相通性。目前诸如海尔、欧派、好未来等企业的商业模式本质上与乐高思维是相通的，大热的c2m2b模式实质上也是互联网时代乐高模式的衍生，互联网的出现使企业低成本链接消费者成为可能，并且大数据使企业能够快速对接大量的个性化需求。
以海尔互联工厂为例，海尔一方面通过众创汇、hope平台等对接个性化需求；另一方面通过模块化生产降低实现个性化需求的成本。具体来讲，从2023年开始海尔就在探索模块化设计以期降低成本，将其354个零件分为23个模块生产，当年毛利率增加了7.42%；2023年第一个互联网定制品牌“统帅”收入实现从0到10亿级的飞跃；2014-2016又相继建成8个互联工厂。
截至2023年海尔用户全流程参与的众创定制占营收10%以上、产品种类从20扩展到500种、毛利率突破历史水平达31.02%、能源利用率提高了5%、车辆资源周转率提高了两倍、配送效率提升了20%、产品开发周期缩短20%、交货周期从21天缩短至7-15天、库存天数缩短50%、运营成本降低20%。
乐高模式背后的思维：分割标准化与组合多变。海尔互联工厂模式与乐高模式共同展现了平衡标准化与个性化的魅力，这些模式背后的核心思维在于分割标准化与组合多变，我们将其命名为乐高思维。
在乐高思维指导下，企业形成了极具个性化又标准可复制的模式，使企业在快速扩张的同时又充满个性与差异。
我们认为运用乐高思维需要满足四个前提条件：
1、产品或产业具有可分割性，并且分割后具有可组合性；
2、分割再组合不会导致产品性质或者核心功能的改变；
3、分割不会给企业带来大量的额外成本，尤其是分割后存在大量的通用部分；
4、分割要有意义即消费者希望获取个性化；
目前来说，对于分割标准化与组合多变思维的应用主要分两个方向：
1、首先是制造业，其特质是以降低个性化程度为代价实现低成本标准化输出。乐高思维的意义在于深化通用件标准化部分，提升对接个性化需求的能力。比如定制家具企业，标准化输出通过分拆多个车间实现，个性化体现在消费者需求上。
而定制家具企业平均营收增速、平均归母净利润增速也一直高于成品家具企业，2023年q3分别达.8%。事实上，我们认为在模块化生产上，家具企业可能走得更深远，这需要对其产品进行大量的通用部分拆分，类似于海尔互联工厂将产品分拆23个模块。
2、其次是轻资产行业，如教育、影视等，其特质是客观存在大量个性化需求，但产品难以标准化导致扩张成本较大。乐高思维的意义在于对产品进行分割形成低成本标准化输出模式，同时通过组合保持个性化需求的满足程度。比如好未来，标准化输出通过课程内容标准化及名师体系化培训实现，个性化则体现因材施教上。
一方面将教育输出分为名师和课程两部分，分别进行标准化改造，另一方面深化教育因材施教的特性，将教研内容按需求分拆形成不同的产品系列。这种高标准化下内容可复制的业务模式也为好未来地域性扩张提供了先决条件，截至2023年上半年，好未来累计进入36个城市，教育中心与服务中心总计908个。2023年好未来k12营收超过新东方达10.
43亿美元，营收增速68.26%远高于新东方（k12）的36.63%。
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