投资部务虚会汇报材料---着眼当下，谋划未来。
今年，投资部在公司领导的关心指导下，根据年初下达的投资管理目标任务，在相关职能部门的配合帮助下，我部始终围绕“一个中心、两条主线”顺利开展投资管理各项工作，基本完成了公司交办的各项任务。首先，就部门本年度重点工作完成情况作简要汇报；
然后，重点阐述如何着眼当下，通过“四种结合”，加强现有项目跟踪管理和过程评价；
最后，就如何谋划未来，通过“四个坚持”，对公司未来投资发展方向进行展望。
一、部门重点工作完成情况。
根据交通集团投资战略指导方向，结合公司自身投资可持续发展需求，我部始终坚持以“投资收益”为工作中心，同时紧抓并落实“确立投资项目管理考核制度和建立投资项目储备机制”两条工作主线。
1、坚持收益为本，努力提高对外投资收益实效。
作为投资经营型企业和交通集团资金缺口的有益补充，公司目前已投资的12个项目预计年底收益超过4000万元，投资收益90%以上集中在房地产经营利润，其他来自于金融投资分红、石油**收益以及时代传媒现金分红等（见附表）。
2、坚持制度为先，确立项目投资管理考核制度。
根据国资委和交通集团项目投资管理的具体要求，结合公司对外投资项目具体特点，在对外借鉴投资管理考核成熟经验和对内征集各部门意见后，投资部牵头草拟了《南京交通公司投资选择及考核评价体系（征求意见稿）》（简称“投资考核体系”），基本搭建了公司对外投资的组织机构、审批程序、监督管理、后评价、投资处理以及对外投资考核体系基本框架，对外投资管理考核实施细则有待进一步完善。实践中，我部也在不断探索投资项目跟踪管理的具体措施，一方面，每月定期采集投资项目公司的经营管理情况；
另一方面，以季度投资例会的形式（先后在金基通产和石油公司成功召开。
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了两次季度投资工作例会）建立健全了对外投资项目的常态联系机制，保证了投资项目公司和公司联络渠道的畅通，以供公司领导和集团相关部门及时掌握项目投资进展情况。
3、坚持项目为源，建立投资项目储备机制。
立足现有成熟投资项目，适当扩大成熟投资规模，基本做到了每季度至少储备一个投资项目并在公司内部通过初步审核。首先，立足当前投资，适当增加投资收益稳定且高收益房地产项目，完成了小粉桥、杨庄保障房以及代建拆迁项目的投资可研，并参与了项目公司组建工作；
其次，持续关注金融，对紫金信托、小额贷款、源昌担保公司和中金整合**等金融类股权投资项目进行了项目调研和可研分析，目前，正在进行担保公司的尽职调查；
再次，会同集团相关部门和相关机构，对北斗导航卫星项目、出租车营运项目、中国彩棉集团、奇瑞汽车股份公司等进行了前期调研工作，其中，由市经信委牵头的北斗导航卫星项目已经完成实地调研，项目可研论证有待进一步加强，该项目江苏平台公司的组建方案正在积极筹备，同时出租车项目也在积极努力争取。
此外，我部还加强了与金融机构的联系和交流。一方面，与南京银行、南京**、紫金信托、国海**、中金公司等多家金融机构建立了动态联系机制，并定期开展交流，积极探索合作机制；
另一方面，积极主导了公司投资业务的培训工作，邀请了德邦**、国海**等券商保荐代表来公司开展企业上市、广告资产运营等知识讲座，一定程度上提高了对上市融资等投资业务的认知度。
当然，我们的工作尚存在诸多问题和不足，主要体现在工作主动性有待提高，自主投资项目有待挖掘，项目可研论证水平有待提高，投资管理考核体系的指标细化和实际操作性有待进一步加强等。
二、着眼当下，做好“四种结合”，切实加强项目跟踪管理和过程评价。
项目跟踪管理是对投资项目组织实施事前、事中和事后各个管理阶段的重要环节和控制要点进行动态管理与监督，过程评价是指整个项目周期对项目每。
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一环节（一般包括项目立项、可研、贷前咨询与评估、跟踪监督与事中评估以及后评估这五个前后衔接阶段）进行评价。项目跟踪管理和过程评价是全过程、动态化的管理，两者是相辅相成的，目的是一致的，即主动管理、加强引导、增进沟通，避免违法行为产生，是不断完善管理手段、提高投资收益的重要保证。
自公司确立“投资收益型”战略定位以来，在国资委和交通集团投资管理战略指导下，结合公司项目管理实际操作经验，构建了项目外派人员联系机制和投资工作例会机制，打下了扎实的项目立项和可研工作基础，但随着投资项目不断增多，类别不断延伸，投资规模不断增加，投资管理模式从“合投”逐步向“单投”、“牵投”逐步转变，项目跟踪管理和过程评价管理的制度性、动态性、全面性、及时性、准确性有待进一步加强，以下就制度确立、组织构建、手段完善等方面的思路做简要阐述：
1、现实和前瞻相结合，建立健全投资管理框架制度。
立足现有项目管理实际，留足未来投资发展空间，在公司《投资考核体系》整体框架下，单列并明确跟踪管理和过程评价两个制度，深化三个“确定”：一是管理（评价）阶段确定，包括项目可行性研究完成并组织实施，直至投资收益期结束后的各个环节；
二是原则确定，做到“四要”：要以投资管理为主线，体现股东地位；
要以投资程序为依据，体现宏观管理；
要以特点为差别，体现机制灵活；
要以掌握情况为宗旨，体现过程控制。三是任务确定，做到“三性”，即抓重点环节和管全方位的全面性，掌握情况、发现问题、解决问题的及时性以及确保情况掌握的准确性。
2、主导和借力相结合，提高投资管理专业水平。
一是自身主导和借助外力的结合，提高投资管理专业水平。不仅是项目前期的尽职调查，在项目组织实施事中、事后的跟踪管理，包括中期评价和后评价过程中，都要充分借助第三方力量，一方面是长期合作的专业咨询机构，另一方面是集团正在搭建的专家库平台，增强项目管理专业性，提高自身运作管。
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理水平，全过程为项目管理保驾护航，减少项目风险。二是建议对应“投资决策委员会”，尝试搭建“项目跟踪管理小组”或“全过程评价小组”，明确职责，构建专家级组织保障机制，确保管理评价具体落实到位。
3、内管和外评相结合，加强项目管理全面性。
一是多层面渠道沟通，加强项目管理信息反馈及时性和信息收集准确性。一方面，主动加强与集团相关部门的联系，及时掌握集团投资战略发展动态；
另一方面，与项目公司形成良好信息反馈机制，第一手了解项目进展情况。
二是加强外派人员和投资项目的双重管理。外派管理人员即是项目投资代表，也是项目实际联系人，对外派管理人员的管理要做好“内部考核和外部评价”两结合：一方面完善项目外派人员管理条列，加强公司自身对外派管理人员的内部考核；
另一方面，建议设计《外派管理人员评价表》，定期发给项目公司获取对外派管理人员反馈意见，作为考核重要依据。对项目的跟踪管理，建议可通过设计《项目跟踪管理卡》和《项目跟踪管理情况公示表》，定期收集项目进展情况，作为项目过程评价的依据。
4、差异和流程相结合，逐步完善投资管理手段。
一是要根据不同管理模式进行差异化管理。公司投资跨度大，管理模式多样，有直接参与管理（如房地产），也有不参与管理，只负责投资和固定回报收益（如金融类）项目，跟踪管理方面，具体主要体现在设计不同的管理阶段、关键环节、控制要点和管理流程；
全过程评价方面，主要体现在项目周期五个阶段设计不同的过程评价指标体系。
二是建议借鉴较为成熟的投资**投资管理流程，加强项目流程化管理，规范投资管理行为，提高投资管理效率。例如，投资管理操作流程设计具体包括投资决策权限、投资决策操作流程、投资后管理和风险管理。首先，投资决策操作流程可设计为：
项目收集－项目初步筛选（直接筛选）－项目调查（尽职调查）－项目再筛选（一般筛选）－项目评估－办公会审议－谈判（投资设。
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计）－办公会再审议－对拟投资项目审议（投资决策委员会审议）－投资决策审批－签约－合同执行；
其次，投资后管理流程包含投资后管理分工和投资后管理负责人。投资后管理包括监督管理、管理咨询、投资退出设计与实施（ipo、企业回购、收购或合并收购、破产清算）、分阶段投资项目或企业的投资后管理、追加投资管理。然后，风险控制可以包括：
建立合理的风险控制体系、建立健全风险评估指标体系（技术风险、企业家风险、企业风险、金融风险、环境风险），实施严格的投资前和投资后的风险评估机制。
三、谋划未来，立足“四个坚持”，合理规划投资发展方向。
目前，从外环境来看，世界政治经济增长前景依然黯淡，国内宏观调控政策依然趋紧，地方投融资平台资金压力依然严峻，对外自主投资监管依然从严，集团对外投资无论是战略上，还是战术上，都提出了迫切的需求和更高的要求。
作为二级投融资平台的自身而言，自有存量资产规模一般、自有投资体量较小（年均投资不超过1亿元），投资收益规模难以大幅增长，主业反哺贡献极为微弱。如何既要“稳步发展”，又要“辅业优质”，则要以集团对外投资战略为指导，具体要做到“四个坚持”，通过“投多、投对、投狠”，最终达到“优质”目标。
1、战略上，坚持“投资收益”为中心。
根据“主业突出、辅业优质”的发展要求，坚持“投资收益”一个中心，收益是“辅业优质”关键衡量标准。根据国资委最新调整的集团主业范围，集团主业包括铁路及综合枢纽、高速公路、过江桥隧、商贸物流、土地收储与房地产五块，因此，“辅业优质”则是要做到交通相关和收益型股权投资的优质，也就是要努力提高辅业的投资收益。
2、战术上，做到“投多、投对、投狠”
一是坚持投资和经营两个抓手，做到“投多”
根据集团“投融资和资产经营管理并重”的投资管理要求，加之集团自身资本金严重紧缺，投资的资金**主要体现在如何增加资产规模，形成资金资产。
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化－资产资本化－资本**化的投融资循环机制，逐步依靠自身融资实力，扩大投资规模，提高投资收益，即“多多益善”。具体策略有：首先，积极争取集团部分可经营性资产托管，增加资产规模；
其次，将上缴集团后剩余的资产经营收益连同资产本身一起打包，通过资产**化进行融资；
再次，将资金投向收益较高的，形成稳固现金流，作为资本利息重要支撑。
二是坚持投资收益结构优化组合，做到“投对”
通过高收益、一般收益和潜在收益项目的股权投资比例调控，坚持高收益和固定回报结合、长投和短投结合、“合投”与“单独投”结合的最佳投资组合，努力实现效益最大化，做到项目不仅“投对”，更要“投好”，具体实施步骤有：
首先，对高收益（房地产）项目，未来2-3年仍继续加大投资规模，大幅提高收益规模。
其次，对一般性收益（加油站、广告等传统交通）项目，加大资源重新整合，在未来1-2年探寻投资**资源整合的联合，拓宽经营收益路径，争取第三年实现成本递减、收益递增的收益规模高点发展态势。
再次，对潜在收益（金融、能源、传媒等股权投资）项目，未来1-2年逐步增加项目储备（每季度保证一个项目储备）；
未来2-3年，适当延伸类别，逐步增加金融和传媒的股权投资比例，并储备新兴能源等国家重点扶持；
力争第三年实现资本市场上市突破。
最后，对收益低下项目，在未来2-3年，根据协议退出机制，逐步清理并退出股权。
三是坚持资本效益最大化，做到“投狠”
在现有投资规模增大、投资跨度增加、投资收益稳步增加的情况下，逐步过度到资本市场，鉴于目前国有投资程序重于效益的客观环境，建议操作如下：
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首先，从单纯资本股权投资角度，尝试直接投资信誉高、专业强的**，谋求资金潜在放大效益，如整合**的pre-ipo投资模式。
其次，从资源整合联合上市的角度，未来2-3年，尝试与成熟的创业（）投资**联合，将自有资源和**拟上市资源进行有效整合，通过ipo股权退出、股权收购或合并收购等多种退出机制，取得资源性整合上市收益。
最后，在设立投资**体制和机制较为成熟，投资**案例成功的前提下，争取到“十二五”末，联合**、企业和合伙人发起设立交通投资**，真正打造资本市场二级融资平台，形成长效的收益反哺机制。
各位领导，各位同仁，以上是我部对未来2-3年投资管理和投资方向发展规划不成熟的思路性设想，还希望各位领导、同仁多多指教，谢谢。
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财务部务虚会汇报材料
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务虚会汇报材料
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