激励员工的奖励方案。
*员工考核激励方案思路。
*员工考核激励方案思路。
绩效考核。基本所有公司都会用绩效考核方法来判定员工对企业的贡献大小。一般的公司都单一采取kpi考核制度来对员工的企业贡献值做考量，但是，一味强调关键指标，追求产值最大化，就会出现官僚作风、个人居功自傲的现象，导致kpi评分流于形式。
这恰恰与有悖于**扁平化管理和实干的企业文化精神。
公司在多年的管理实践中形成了特有**绩效考核方式，就是业绩和价值观双重考核。
一、业绩考核：
业绩考核是对直接成果的考核，如对外销的业绩考核是销售额、回款额、利润率等。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得，它的评价标准以实际工作成绩为导向。
业绩考核的四个基本维度是：数量、质量、时间、成本。人资部将在设计绩效管理标准时根据不同岗位来制定相应权重。
3、**的业绩考核不会对事物精确的描述和量化，保持一定的弹性和可操作性，仍以完成结果为最终考核标准。
二、价值观考核。
1、价值观考核是对员工行为思想的考核，是指员工的价值取向是否能和企业一致。行为准则是否符合**所坚守的基本信念和用人标准。价值观是考核评价员工是否合格基本条件。
2、**的价值观包括：客户第。
一、勇于负责、实干、创新、奉献、能上能下等方面。。人资部将在设计考核标准中制定相应标准。
3、价值观的考核没有时间限定，从员工入职**第一天即开始价值观的考核，随时随地，任何事件都在考核中。
4、在对员工晋升考核中，价值观考核比重高于业绩考核比重。日常考核中，业绩和价值观比重平均。
三、绩效考核分为a/b/c/d四个等级。以业绩和价值观考核总成绩来计算员工当前考核结果。原则上衣员工上级评判结果为主。
公司总经办有权修改最终结果。考核结果直接影响员工当期（月/季/年）的绩效工资。
激励思路。有了相对清晰的绩效考核方案后，要配套的是公司的激励制度。激励本身只是手段或工具，它并不是目的。
激励的核心是要导向员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。所以考核和激励是相互相成的。
*的激励制度是多元化多角度的。不同于其他公司一味的物质奖励。激励方式具体表现为：分权、分名、分利三个方面。一、分权。
权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。
公司拟定双轨制晋升通道。一条为管理类晋升通道。一条为专业类晋升机制。
双轨道晋升机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会，有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上进行晋升，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
分权激励的是走管理晋升通道类型的员工员工。此类员工不光业绩突出、也符合**的核心价值观，同时具备协调、管理等综合素质、并意愿向管理岗位发展，公司就可以按照管理类晋升标准和要求，对员工进行考核。达到要求即可赋予管理责任。
公司实行扁平化管理，能够晋升到管理岗位代表公司对员工业绩、价值观、可持续培养潜力的认可。公司充分信任并授权管理者进行直接参与或领导本部门事务管理工作。对专项工作有建议权、决策权或一票否决权。
二、分利。利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：:
1、即时激励。在业绩或价值观考核中有突出表现员工，进行即时奖励；
本奖励可与其他激励叠加；
2、专项奖。专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定；
3、短期激励。是指奖金的管理机制，即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队按季度或年度进行分享；
4、中期激励：指员工绩效考核达到标准后，可以得到晋升机会。享受不同级别的薪酬待遇。对于一些优秀的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。
5、长期激励。指在职分红和股权激励。让优秀员工成为真正意义上公司的主人。
三、分名。分名即建立荣誉激励机制。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。
公司评选在价值观、业绩考核中表现优秀的人员，并将他们记录在**荣誉殿堂内。。在这里面，**会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对员工是一种持续的激励。
机会均等：每一个员工，无论等级和职位，都有机会进入**的荣誉殿堂。
精神满足：公司铭记员工为企业发展所作出的贡献。并向员工家属表示感谢。号召全体员工向荣誉殿堂员工学习。激发员工荣誉感。产生强烈内在驱动力。
激励标准。要对公司不同业务性质的员工做到到精准激励，要通过多元化的激励方法。其具体表现为下四个方面：
一、区分战略贡献和经济贡献。
1、战略贡献和当期经济贡献不同激励方式。
战略贡献用分权、专项奖激励、中期激励：企业发展阶段，离不开战略性的业务发展和创新。新市场、新产品往往当期并不能产生直接的经济贡献，因而无法通过业绩考核或获取激励，但是它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以公司会为战略创造价值的员工设置单独的激励机制，主要包括：
干部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。比如冯朋接手航信公司就是一个战略扩张。面对新的市场和产品。
短期很难体现领导和员工业绩。公司就会依照战略性制定专项奖励；
当期经济贡献：对成熟产业，员工有良好业绩表现，可以按照即时奖励和短期奖励等公司统一考核制度来激励；
权和利分开。
分利：比如土壤肥沃的成熟市场，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以对此类员工给予分利的激励。
分权：如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。
所以，公司根据当期实际业绩多少来确定经济贡献，根据新市场或困难市场改造成绩来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期经济贡献就没有既得利益，没有战略贡献就不能提拔，没有权。这就是以战略为导向的激励机制。比如高木锐和王啸峰接手了公司的**片区、东航的业务，并进行了市场推动和改造，把盐碱地变成了基本成熟的市场。
二、价值分配机制。
1、基本激励：无论是针对成熟和稳定的业务，还是艰苦地区和新开发市场，公司都直接按照考核提成奖金制度，根据业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配的。即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享。
2、“肥”“瘦”之分：公司平衡“瘦”的市场与“肥”的市场，针对“瘦”市场额外增加专项奖励每个地区或每个部门的情况不一样，专项激励方案就不一样。这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。
三、不同绩效享受不同激励。
按照业绩考核和价值观考核成绩，公司将员工分为三类：
第一类是普通劳动者。占公司全体员工10%。他们业绩考核和值观考核都在一般水平以下。
公司按照正常劳动法规进来管理额支付薪酬，不会提供相应激励。这类员工要么接受培训后改正。要么只能淘汰。
第二类是一般奋斗者，他们大概占全体员工的70%左右。这部份员工能将本职工作做完，但更期待正常上下班的生活。通过衡量，只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。
公司会保证他们的报酬略高于市场水平；
可以享受即时激励和短期激励。
第三类人就是公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是公司核心的奋斗者，是公司中坚力量。公司会将奖金的分配、**激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并享受荣誉殿堂的精神激励。
四、多元化激励。
激励的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括晋升机会、学习机会、股权以及其它的一些人事待遇。多元化的激励主要体现在如下五个方面：
1、多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、各类补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构；
2、多次。激励既包括月度的，季度的和年度这样常规性周期。更包含不定期随时奖励，比如，专项奖和即时奖励，只要达到条件就会不定期的多次放发。包括晋升和调薪机会；
3、多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于激励的内容；
4、多人。此类主要针对价值观考核的激励，明确公司价值考核标准，尽可能地覆盖到大部分员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围；
满足条件即可不限人数获得；
5、多场景。公司业务项目非常多种类，成熟的业务、新的业务、在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。
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员工考核激励方案
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激励员工考核方案
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