近期，美国**groupon成为国内电子商务业界的热门话题，groupon在资本市场的估值在一年半内突破10亿美元大关，达到13.5亿美元，而此前，风头正劲的twitter及facebook达到10亿美元这一估值则分别花了3年及2年时间，接着便引发了全球范围内的模仿热潮。这些模仿者中，就比如美国的buywithme，德国的dailydeal，英国的snippa等。
而在国内自从第一家类似的**于2023年3月份推出到现在，两个月时间内模仿者已经达到三四百家，并还在不断增长中，其中较早出现的就如美团网、拉手网、f团、一起团。
这种新型的**引发了如此多人的关注，那么这种模式的前景如何？挑战何在？有无可能改变电子商务格局？
对此亿邦动力网通过对十多家****和几家投资机构的深入采访、二手数据分析等手段对此模式进行深入的分析解读。在本文中，将主要采用五力模型、swot等竞争分析工具对以groupon为代表的新型**商业模式进行解读。下面首先从最典型代表的基本情况开始介绍。
groupon是源于美国的一家****，成立于2023年11月，groupon从创立之初到实现盈利，只用了7个月，截止到今年5月，其拥有注册用户达到500万，员工300人左右，通过该**售出的商品总量达到290万件。
groupon的商业模式很简单，它在每个地区每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服务类型的、服务有地域性。groupon线下销售团队规模远超线上团队。groupon采取**全额收费的方式，并向**商收取30%-50%的佣金，其利润率高达的30%左右，有报道称其2023年有1亿美元收入，2023年的收入有可能达到3.
5亿美元。下面再进一步对以groupon为代表的新型****的商业模式做一个较为详尽的分析。一、groupon相关****商业模式详解。
以下为一种商业模式的通用表述方法，用以阐明groupon相关****的商业逻辑。它描述了groupon相关**平台：1)提供的什么产品；2)为谁提供产品；3)如何提供产品；4)成本结构；5)盈利模式。
如下图所示：
需要注意的是，为简便起见，在上图中仅把消费者作为目标客户，而把商家作为合作伙伴来看待。而实际上还可以把商家也等同看作是服务的目标客户，所以此图还可以拓展成两张基本对称的图表。
1、产品及服务是什么。
狭义上来讲，groupon相关****所提供的产品及服务针对的对象为终端消费者。它的价值在于能为消费者提供高性价比的产品及服务导购服务。
而从广义上来讲，其服务的客户还包括商家。对于商家，它的价值主要体现在两个方面，一方面此类****本身扮演一个销售渠道的作用，在某些情况下，商家可以直接通过**商品或服务获利(此时，虽然商家给出的商品或服务**极低，但因为销售量大，仍然可以获利);另一方面此类****本身也是一个拥有巨大广告价值的**平台，商家通过此活动可以获得充分的**。
点评：从以上阐述不难看出，此新型**模式对于消费者及商家的价值值得肯定，消费者及商家均可通过其获益，其价值性毋庸置疑，尤其是对于消费者的价值。
2、目标客户都是谁。
上面讲到**的目标客户主要有两类，一类是消费者，一类是商家。在营销渠道方面，一般而言，大多数****均采用直销模式，也有少部分**把线下商家拓展这部分工作外包给有当地资源的外包团队。
2.1消费者类型及拓展方式。
**的消费者大都是一些习惯于网络购物，有猎奇心态的年轻人，而且很容易被折扣所吸引。在吸引消费者这个方面，除**本身之外，**还采用edm、微博、sns等方式与用户保持联系。因为此类**所提供的产品及服务一般都是具有较高的性价比，比如groupon的折扣比例在40%-90%不等，所以每一次**活动的产品都让顾客获得最大的实惠。
正因为其宁缺勿滥，对选择适当产品严格把关，所以很容易让用户自发通过qq、msn等相互传播。所以实际上在吸引消费者方面，用户之间的相互二次传播是其核心重点。
2.2商家类型及拓展方式。
**服务的商家一般具有以下特点：
1)所提供的产品边际成本较低，当购买的用户达到一定的量之后，商家往往并不会因为提供了较低的折扣而亏损；2)产品往往以服务类为主，贩卖服务省去了实体货物可能带来的物流、存储等成本，更多时候是由**向商家提供订购者名单；3)消费者产生二次消费，对部分商家而言，提供的**服务本身可能是亏损的，其寄希望于消费者的二次消费行为；4)产品单价普遍不高。当然此类****所提供的商品不一定需要满足以上所有几点。
与拉动消费者完全不同，对于商家拓展，则完全是一种几乎非互联网的拓展方式，主要通过一对一的线下沟通的方式实现。并且因为商家与商家之间要么是存在着竞争关系，要么缺乏沟通，所以即使**能为商家带来很大好处，商家之间也很难产生二次传播，这一点与消费者之间的二次传播有着截然的不同。
点评：从目标客户群来看，在消费者这一端，因为大多数用户对折扣很敏感，故此类客户总体上来看属于中低端客户，质量不算太高。而在商家这一端，其能适用的产品及服务并不多，相对来说属于一个窄众市场，那么这就决定了其市场空间相对有限。
3、如何生产。
3.1**自身资源配置。
此类****的团队构成大体可以分为两部分，分别是线上团队与线下团队。线上团队负责**开发以及日常的运营维护，线下团队负责线下商家的拓展。对于在多个城市开展**活动的****而言，一般情况下，线上团队可共用。
典型案例：以国内****的典型代表美团网为例，在其北京20人左右的团队中，1/3的人负责**开发，解决诸如支付之类的技术问题，1/3的人跑遍北京寻找商家，剩下的1/3对产品进行调查、文案编辑和资料搜集工作。
点评：这是一个对线下资源依赖性远高于线上资源的行业，所以从某种意义上讲，此模式并非是一个非常互联网的模式，需要一大批“扫街”的队伍。3.2外部合作伙伴。
而groupon相关****能顺利运转，还需要部分外部合作伙伴的支撑。除合作的商家之外(当然，也可以把它当作客户看待)，主要还会使用到诸如支付宝等支付工具的支持。点评：
从“产品的生产”这个纬度来看，这是一个对于外部资源依赖较小的行业，比如以支付工具为例，因其不具有排它性，大家都可以轻易获得，且极为稳定(比如，不会因为**假货等原因查封账号)，所以很难有因为谁获得了更好的外部合作伙伴而拉开与其它竞争对手之间的差距这种情况发生。
4、成本结构。
此类****主要成本分为人力成本与营销成本两个部分，其它少量成本包括但不限于**托管等费用。其中，人力成本中，主要是人员工资；而营销成本中，主要是一些公关费用(比如说发软文)，话题炒作(比如雇佣口碑营销炒作自己的**)、sem(比如以groupon为例，其在部分城市做少量adword关键字投放，类似dealoftheday，dailydeals关键字)等。
点评：显然，**主要的成本在于线下“扫街”队伍的构建上。5、盈利模式。
此类**的盈利模式较为简单，主要为收取交易佣金，以groupon为例，其向**商收取的佣金比例为30%-50%，不过国内相关****收取的佣金比例要远远低于这个数字。另外，部分国内**也收取一定的广告费，即只要产品在**上展示，无论卖出多少均收取一定的广告费。
点评：交易佣金是最为清晰的一种盈利模式。
下面再分别用波特五力模型及swot分析工具对groupon相关****进行分析，分析结果发下图所示：
1、现有竞争者。
研究发现，目前国内相关竞争者众多，比如美团网、拉手网、f团等等，竞争异常激烈。现有****主要有以下两类：
第一类为groupon的彻底模仿者，其中暂时处于领先地位的就比如美团网、f团、拉手网等，目前其团队规模大多在30人左右，这类**初始阶段无任何用户和商家资源。目前，这类**一期**人数从几百到几千不等。
第二类为则为类似爱帮团(依附于爱帮网)、饭团(依附于饭桶网)等依附于原来强大商家及用户资源的**，一般以子频道形式运营。此类**虽有强大的商家资源，但目前订单量并不稳定。其中以爱帮团为例，其每期的**人数只有几百人不等，截止6月1日千人以上的**只出现过2次(截止6月1日共组织过28次**)，而饭团自上线以来，最多的**人数只有777人，最少的低至15人。
点评：美团网、拉手网等因为较早进入，被**大量报道，拥有一些先入优势从而领先于其它竞争对手，而爱帮团、饭团等虽有强大资源支撑，但暂时还未能展现出其应有的实力。2、消费者议价能力。
单一的****对消费者并不具备粘性，消费者的转移成本极低，消费者一般都是什么地方实惠去什么地方购买，如果****提供的产品性价比不够强，则会被迅速抛弃，反之，若性价比强，则用户往往可以在同一个**平台购买多件商品。
点评：对于消费者而言，性价比是最关键的，足够的、持续的高性价比才能让消费者产生粘性。
3、**商议价能力。
与消费者的情况类似，相关****对于**商(线下商家)的掌控能力也并不强，商家同样是谁提供的方案最优，那么它就选谁提供的服务。
但对于商家而言，即便****所提供的服务足够好，商家也很难在短期内与多次与****继续合作，因为不能在短时间内重复的把同样的服务提供给消费者，所以，这会导致对于商家资源的利用率较低。
点评：单纯的****对于商家的议价能力不强，对于商家资源的利用率不高。
4、来自替代品的威胁。
因为以groupon为代表的****所服务的市场较为特殊，比较适合**较低，并且边际成本较低的服务类商品(详见2.2节)。而与此对应的是篱笆网、齐家网等传统****商品一作为般具有以下特点：
1)单均金额较高，客户才有动机参加**；2)毛利较高，才有**空间和盈利空间让**组织方及消费者获益；3)纯服务或服务含量较高的非标准品，客户不知如何选择，并需要第三方提供保障；4)品牌集中度低，卖方不强势的买方市场。同样，也不一定要4点都具备。
从上面的分析可以看出，从市场定位来看，传统**与以groupon为代表的新型****并不完全重合，所以两者竞争实际上并不激烈，存在着较大的差异化。点评：因**的产品类型有所不同，所以来自传统****的威胁不大。
5、新进入者的威胁。
预计，可能的新进入者包括但不限于如下几类：第一类是groupon的纯粹模仿者；第二类是拥有线下商家资源的相关**，就比如大众点评网、58同城；第三类是**等传统网上零售企业；第四类是诸如开心等一些sns社区；从长远来看诸如创新工厂等拥有手机终端资源的厂商也有进入该市场的可能。
这几类竞争者中，最大的威胁是**于类似大众点评网这类本身拥有强大线上或线下资源的企业。在竞争中，此类**相对于美团网等单纯的****具有至少两方面的优势：1)线上线下资源可复用，比如对于大众点评网，其原有线上及线下资源与此**模式的用户群非常吻合，此新型**可与其原有业务产生良好的协同性；2)盈利压力小，此新型**对于类似大众点评网的企业而言，完全可以考虑不把它作为一项直接盈利模式，而是作为一项增强平台粘性的营销手段。
点评：最大的变数在于大众点评网等拥有丰富资源的竞争者，它们是选择通过**赚快钱，还是对此业务进行补贴以吸引人气。
鉴于以上分析，最后再次对groupon为代表的新型**模式做一个简单的总结：
1、对于消费者及商家的价值值得肯定，消费者及商家均可通过其获益，其价值性毋庸置疑。2、从目标市场来看，在消费者端，因大都是对折扣敏感的客户，所以总体上来看属于中低端客户；而在商家这一端，其能适用的产品及服务并不多，所以相对而言属于一个窄众市场。3、对线下资源依赖性远高于线上资源的依赖，所以从某种意义上讲，此模式实际上是一个相对传统的业务，需要强大的线下资源拓展队伍支撑。
4、区域性较强，每拓展一个城市均需要深入当地，才能获得服务商资源。5、单纯的****缺乏粘性，并且对于商家资源的利用率较低。
6、与篱笆、齐家等传统****之间有着明显的市场区隔，两者之间不存在明显的竞争。7、长远看来，。
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