罢工引起的争鸣。
2023年5月14日，华南分公司的数百名员工罢工，经过9天的谈判，事件以华南罢工事件主角、原广州分公司销售总监杨文鹏悄然离职而结束，而谈判的具体结果至今尚未公之于众。
近几年，“罢工”或“集体行动”已经不再是农民工或者国企下岗工人的专利，很多在劳动力市场上让人们欣羡不已的白领阶层中也出现了许多罢工问题。实际上，其直接导致的结果，就是在企业对员工的管理失当的同时，自身也蒙受了巨大的损失。因此，应该说，中国本土化的人力资源管理模式发展了二十多年，已经到了需要反思的时候，人力资源管理中存在的空白和漏洞需要填补，难以与时代和环境的同步发展的部分也亟待优化。
罢工事件爆发之后，迅速引起了各大**、商界、学界的关注，笔者通过收集了网络和本刊的调查后发现，各方对此事件的观点可分为三种类型：理解型、批评型和理性分析型。
裁员减薪事出有因。
首先，一部分企业管理者和员工认为，降薪机制的推出是可以理解的。因为在发展的过程中必然要承受的一些压力，这是一个在激烈竞争环境下企业生存必须要经历的阶段。另外，因前期的并购行动，使其处于冗员状态，裁员是一种理性的选择。
其次，有些人力资源专家也主张，目前处于不景气的经济环境，需要在成本和效率方面考虑如何通过提高员工的人均效率，降低成本的支出，从而实现安全“过冬”。
持这种观点的一方，固然有其一定的道理：在经济危机背景下，企业在经营策略的选择和操作上，难免会遇到一些障碍和瓶颈，需要在制度上进行一定的改革，也是顺应外部环境和企业经营状况的客观要求。而且，一个组织的凝聚力和效率，确实有赖于提高员工对企业的忠诚度和服从管理的程度。
然而，企业在发展中遇到问题和阻碍的时候，也需要承担一部分责任。企业不能将经营战略决策中耗费的多余成本，完全让员工来买单。
换句话说，如果企业真正想达到与员工“共渡时艰”的效果，就应该自上而下，从高管到普通的员工都适当的降低薪酬。而这其中，高管的薪酬降低的比例，似乎更应该高一些。这样一来，员工对企业的忠诚度自然也会提高了。
例如，在09年初，美国飞索半导体****在面临巨大的经济危机压力下，毅然在全球所有的分公司，从高管到基层主管，管理层全员保职降薪。而且，美国总公司的最高管理层的降薪幅度最大。飞索半导体的这一做法赢得了全体员工的赞誉，并保持了相对稳定劳动。
关系。我想，在经历了“经济寒冬”后，飞索半导体员工的人均效率一定又会再攀新高。
工人乏力企业强势对持批评态度的一方认为，公司的降薪决策，体现出资本追逐利益最大化的终极目的。如果这个终极目标没有改变，那么，恐怕公司会永远将员工的利益摆在第二位。而由于灵活用工、扁平化的等管理方式，逐渐被很多企业所接受，除了核心员工可以保证较高的职业稳定性之外，很多非核心员工要从事大量体力劳动，承受精神压力，已经与所谓的“知识型员工”名实不符。
所以，罢工的这些销售人员实际上并没有真正被公司所重视。故而，降薪刀俎会首先伸向他们。
有趣的是，有个别曾与合作过的管理者认为，减薪纯属迫于业绩压力，过河拆桥之举。由此，我们可以明显看出，持批评观点者同时流露出对“营销新政”的不满，以及对罢工工人在与企业利益博弈中缺乏力量的无奈。罢工似乎成为了他们的最终选择。
然而，这种观点似乎也忽略了在经营中赢利压力的累积以及成长过程的烦恼，一味批评企业恐怕也是偏激的。
罢工是零和博弈与以上两种立场鲜明的观点不同，一些劳动关系和人力资源方面颇有建树的专家、学者，对该事件背后反应出的问题进行了更加深刻而缜密的诊断与解读。
从企业人力资源管理的角度来说，组织内部人员变动与相应制度改革跟进的迟滞；沟通机制的不健全；缺乏绩效导向的企业文化建设以及公司制度与公司文化间的矛盾，事实上，都是管理层在员工罢工行动出现之前，没有进行深思熟虑的问题。于是，罢工事件导致企业对人力资源的管理在这些方面的纰漏暴露无遗。
比如，早在2023年，普华永道集体罢工事件的直接起因与十分相似，都是因为公司在薪酬制度上出现了问题。具体来说，普华永道的罢工主要是由于其在2023年接到的订单数量庞大，行业性的淡季和旺季之分已无明显表现，致使员工加班的频率增高。因此，在承受着巨大的业绩压力的情况下，员工开始为自己的薪酬低于同行业的其他“三大”审计公司而感到不满和抱怨。
另外，普华永道刚刚兼并的安达信公司在企业文化层面并未迅速与新的环境实现融合。于是，员工在无计可施的情况下，采取罢工的手段迫使公司答应他们的诉求。这再一次证明了，在公司的制度和文化两个方面，缺乏优化和改革的恶果。
从劳动关系的角度来看，罢工事件之所以出现，本质上可以归因于目前我国很多企业短期利益导向的增长模式，制约了建立长期稳定的。
的企业内部劳资关系。这样一来，不但长期的劳资互利互惠，互相依存的关系无法建立；企业对短期利益的追求，将劳资双方都置于了一种短期盈利前提下的不稳定关系。另外，我国劳动法律在罢工权的立法方面的缺失，工会在工人的罢工行动中，缺乏有效代表性的情况下，白领工人的实际博弈力量仍旧不足。
企业在罢工的过程中也损失了声誉和一定的经济利益，罢工也因此，成为劳资双方的一场零和博弈。
hr“化”解罢工以上两种更为深刻的观点，似乎为公司，特别是人力资源部门，防范和解决白领工人罢工问题提供了一些反思的方向。由此看来，企业在应对白领工人罢工问题当中需要注意三个方面，即环境之变化、制度之优化和文化之进化。
第一，人力资源管理需要注意环境的变化。首先，随着《劳动合同法》等相关劳动法律的出台，可以想见，白领工人对自身权益的理解程度将会加深，他们的维权意识也将变得更高。因此，法律环境的变化及其对劳动者的影响需要引起企业特别的重视。
另外，经济环境的变化对企业影响极大。经济危机的突袭迫使很多企业裁员。这就使为改善营业利润的“营销新政”，引起员工的怀疑和警觉，视其为变相裁员。
在这一点上，青岛啤酒股份****未雨绸缪的做法与仓促的改革形成鲜明对照：早在06年，青啤就利用企业积累的统计数据，对经济环境、行业发展的变化做出了**，并同时生成了针对经济下行的hr替代对策。因此，在经济危机到来后，青岛啤酒切实做到了应对自如，其员工也未出现任何不稳定的反应，可谓真正做到了人力资源的战略管理。
因此，与之相应的企业经营策略、利润的增长模式所造成的积极或消极的结果也需要注意。如在销售业务中的过度扩张，带来了经济危机背景下形成了难以维系的业绩增长。最终，使企业不得不赶员工上架，寄希望于借新薪酬考核制度（kpi），扭转经营颓势。
不巧的是，员工这次没有选择沉默，而是在爆发中表达自身的诉求，维护自身的权益。相比之下，新奥集团在这个问题上，也为我们提供了值得借鉴的经验。在经济危机到来之前，新奥集团的人力资源总监郭伟，并没有直接完全遵照总经理招聘500人的需求，而是结合公司业务发展的具体情况，和业务部门有效沟通；最终，只招聘了78名员工。
由此，避免经济危机到来时要裁减422名冗员的可能性。可见，关注、分析经济环境和企业经营状况的变动趋势，制定与企业发展战略相符的人力资源战略及规划，的确至关重要。
第二，针对白领罢工。
的问题，企业的人力资源管理部门应该意识到，白领员工对企业的薪酬、绩效、晋升等制度都会产生不满的态度，这些抱怨都是潜在的罢工诱因。所以，管理者就更应该反思如何建立避免、预防、缓解、应对员工的集体行动的制度，来防止企业遭受更大的经济损失，维护企业与员工的良好关系，从而实现企业与员工的双赢。
一方面，就是要在制度的制定中，考虑到员工待遇的公平性，这种“公平性”需要基于白领劳动者在同行业的企业间、对自身和对同事间的薪酬比较三个角度来考量。如普华永道集体罢工事件中就暗示出，员工会将自己的薪酬水平和其他“三大”审计公司比较；他们也会根据自己的工作量和努力程度对应所得的薪酬进行衡量；他们还会在公司内部对比自己做出的贡献和其他员工的付出，从而对薪酬之间的差异做出反应。
另一方面，企业要建立有效的沟通机制，缓解员工的抱怨和不满，这里至少应该包括两个关键环节：（1）开发的抱怨接收渠道；（2）公正的抱怨处理和裁决程序。例如，ibm内部为员工提供了两条抱怨申述的渠道。
第一条是越级面谈，雇员定期被邀请去和高二级以上的经理谈话，目的在于保证公司一种公平、开放的沟通。如果雇员还得不到满意答复，他们可以通过信件与董事长继续讨论，这就是第二条渠道。
最后，就是罢工一旦发生，应该马上采取预设措施，就像波音公司在某分公司员工发生罢工后，迅速将其他分公司的管理者与技术人员调至出现问题的公司，避免生产进度受到影响。总之，公司应该根据自身的具体情况，审视和优化人力资源管理制度的每一个环节。
第三，对于企业来说，制度无法解决所有的问题，因此，企业文化的进化就是对制度的一个很好的补充。实际上，白领员工是否能够对企业的制度和发展战略最大程度的认同，除了员工通过自主的判断之外，员工对企业文化的认同度，换言之，企业的文化是否能够真正影响员工的意识往往起到了重要的作用。企业文化的建设是实现让员工对企业由理解到接受的过程；而企业文化的进化则是，让企业文化能够紧随外部环境的变化成为可以变通的无形的手。
然而，就目前中国企业文化来讲，能够在企业文化中融入适当的人性化因素则是非常必要的。因为，随着中国经济的发展，激烈的市场竞争必然会带给企业内部每一个白领员工巨大的工作压力。企业在追求效率的同时，应该清楚的认识到员工是具有七情六欲的异质化的人，而非机器。
那么，企业构建人性化的文化，并将其融入对人力资源的管理中，不仅。
能够直接或间接的起到一定的激励作用，还可以润物无声地增强员工对企业的忠诚度。试想，如果一个企业中的绝大多数员工都能够认同企业文化，那么，劳资之间的很多误会和矛盾即可迎刃而解，也不会轻易引发集体罢工问题的出现。
总之，白领工人罢工的问题已经成为了企业的管理者，特别是人力资源管理部门不得不接受的一个现实。那么，能够有效的未雨绸缪，避免罢工的发生，尽量减少罢工带来的损失，对于企业的人力资源管理来讲，是一个不小的挑战。而中国的人力资源管理发展到今天，也必须承认，企业的资本是需要与劳动力结合才能够真正的创造价值。
而劳动力之所以被称作人力资源就证明了员工之于企业的重要性。hr管理者只有以变化的视角，利用有效的制度改革和文化建设，才能对白领工人进行有效管理，从而促使劳资双方共同进退，最终推进企业实现基业常青的远大目标。
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