在先启阶段的最初迭代中,由构思新项目开始项目管理工作流程,其间,将创建并复审最初的前景、商业理由和风险列表工件。目标是获得足够的资金,以便继续进行限定规模和计划等重要工作。
创建了软件开发计划初稿,并通过最初的迭代计划启动项目。使用这个最初的授权,可以继续针对评估项目规模和风险中的前景、风险列表和商业理由进行工作,以便为充实制定软件开发计划中的软件开发计划建立稳固的基础。
在完成软件开发计划的制定后,应当对项目的风险和可能的商业回报有足够的了解,以便作出明智的决定,为先启阶段的其余部分争取资金,或放弃该项目。在这里,项目管理工作流程将合并到所有后续迭代的公用流程。
在计划下一次迭代中,项目经理和构架设计师决定在下一次迭代中要改进或实现的需求。在早期的迭代中,重点是发现和改进需求;而在后期的迭代中,重点是构建软件来实现这些需求。迭代计划在管理迭代中执行,管理迭代最后以对迭代的评估和复审而结束,判断是否已经实现了迭代的目标。
如果迭代明显无法达到目标,并且已断定在随后的迭代中无法恢复项目,则可以通过迭代验收复审来判断是否应当终止项目。
另一种选择是,可以在迭代的中点附近进行迭代评估标准复审,对迭代测试计划进行复审,这时,测试计划应当是明确的。通常,这种可选的复审只用于长期(六个月或更长)迭代。它使项目管理人员和其他涉众有机会进行中期更正。
在进行管理迭代的同时,将在监控项目中执行每天、每周和每月的例行项目管理任务,其间,将监测项目的状态,并在出现问题和错误时进行处理。
当某个阶段的最后迭代完成时,作为阶段收尾的一部分,将进行主要里程碑复审,并假定项目将继续进行,对下一个阶段作出计划。在项目结束时,作为项目收尾的一部分,将进行项目验收复审并终止项目,除非复审确定所交付的产品不可接受,这种情况下,要计划进行下一次迭代。
在迭代评估和验收复审之后、计划下一次迭代之前,将在评估项目规模和风险中重新检查前景、风险列表和商业理由,同时要清楚,有可能需要根据上次迭代的经验重新确定预期目标。在计划下一次迭代中进行详细计划,然后开始下一次迭代。
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