门店营业整体销售业绩不理想的根本原因在于：超市的内核——商品品类结构存在问题。商品品类结构不合理、a 类畅销品缺乏而c类滞销品品种数及库存额占比很大是影响销售业绩增长的重要因素。
在进行品类结构优化之前，我们首先进行的是对门店外部商圈的分析研究（外在分析），确认门店的消费群体有哪些，并确定某一类消费群体作为门店的目标顾客群。在根据目标顾客群适时调整门店中品类的商品基本构成后，我们就开始对门店的商品销售数据进行必要的分析与研究（内在分析）。
在对门店商品品类结构进行全面分析时，我们发现有的门店整体或某品类结构中40％的单品实现了60％的销售额、有的门店整体或某品类结构中10％的单品实现了90％的销售额。这说明门店的商品品类结构都存在着问题，前者的商品品类结构中缺乏带动整体销售的主力畅销商品；后者的商品品类结构中表明顾客的购物目的性太强，购买的商品只是主要集中在某些品类或某些商品上，没有带动相关品类的商品销售，这将直接导致销售毛利水平较低，此类门店应该弱化顾客的目的性购买、优化其他商品的品类结构。
在门店的商品品类结构中，如果达到20％-30%的商品产生80%销售的时候，才表明门店的商品品类结构基本正常；假如在门店的商品品类结构中，偏离了20％-30%的商品产生80%销售的曲线时，门店如果只单单从淘汰滞销商品引进未经营的业态畅销商品这个方面去做是远远不够的，更需要深入分析研究门店的商品品类结构（即商品的目标顾客群、商品的品牌、sku数、陈列空间、**带等多个方面），这样门店的整体销售业绩才会稳步上升；
对门店进行品类结构调整优化主要从以下几个方面进行：
1、提高门店负责人对开展品类优化管理重要性的认识。
对于国内竞争愈来愈激烈的连锁超市来说，开展品类管理的重要性是不言而喻的。但每个门店自身的资源和对品类管理的认识不同，导致他们进行品类管理的具体做法大相径庭。有些门店负责人认为只有在门店自身规模比较大，人力物力资源比较宽裕时，才有必要实施品类管理。
事实上，对于国内区域零售商来说，由于面临外资大卖场和本土超市的双重夹击，如果不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，所选择经营的品种、规格及其陈列空间都一样的活，那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持，而销售业绩不好的商品对有限的资源造成浪费，即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的逐步上升。
因此，门店负责人需要充分认识到品类管理在经营中的重要性，通过与公司相关部门及**商的紧密合作，以高效、连续而顺利的商品**和有效的货架陈列，最大限度地满足消费主体的需求。门店只有实施品类管理，才能使经营的品牌和货架的安排达到最大的投人产出比，才能实现货架上陈列的商品就是消费者所喜欢的、所需求的，吸引顾客购买，从而增加销量，获得利润。不少门店在进行品类管理时对目标客户群不能有效界定，不知道该吸引什么样的购物群。
有的门店希望吸引中高收入的购物群，而在商品的选择、陈列、**都倾向于低档的或不知名的品牌。因此在制定品类结构策略时不仅需要注重增加客流量，也需要注重客单价及忠诚度的提高。超市品类优化管理的目的是面向顾客需求，优化商品组合，发掘高利润、高流转的产品、淘汰劣势产品，提高每一个货架单元的销售额及利润贡献额，减少资金闲置和占用，推动门店商品管理、订**等多个门店基础运营管理工作的提升。
通过对门店相关销售数据进行充分的分析与研究，合理的安排商品的货架陈列位置、陈列空间及商品的库存，通过满足消费者需求来实现商品销售的最大化。
2、根据门店具体状况合理优化品类结构及货架管理。
一些大**商的品类管理，货架陈列原则主要是按照品类的销量来陈列。如果按照此方法进行调整，销售确实会有一定程度的提高，但并没有给门店带来更多的利润，获得最大利益的只是**商，而门店将会因此而损失很多通道利润。假设有两种商品，在过去一段时间内都有相同的销售额，但是它们的利润贡献额可能不一样，因此它们的陈列空间也不应该相同；假设它们的利润一样，但是两者的周转速度、商品包装体积、季节性变化特征、是否**、是否有替代产品等等均不一样，所以，两者的排面量也应根据各种因素而出现差别。
因此，门店更多的应该从自身的实际情况，比如商品的销售情况、产生的利润情况、带来的通道利润等综合考虑。
3、进行较为合理有效的数据分析。
品类结构管理是一个以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对目标顾客群的界定、消费需求的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌。进行合理有效的货架摆放与管理，使消费者对所陈列的商品更加易见、易找和易选，从而真正实现满足消费者的最终需求，提升门店整体销售业绩的增长。
因此，在进行品类结构管理时需充分利用现有的信息系统对庞大的数据信息进行有效的收集、存储、管理和分析，以做出正确的决策。
4、加强门店负责人数据分析等相关技能的提升。
门店的负责人如果能坚持用信息系统指导日常工作，对销售数据进行分析、发现新的畅销商品、发现新的增长点、选择和调整销售策略，就能为本店发展寻求新的思路和方向，尝试新的方法。
5、建立快速信息反馈机制。
在超市品类优化管理中，快速信息反馈机制的建立分为两个方面。一是，部门与门店间的信息互通反馈，部门适时对门店品类销售数据进行分析研究，并及时将品类优化调整建议及方案告知门店，同样门店在商品经营目录执行及品类结构优化调整的实际操作**现问题也将及时反馈至我部并加以解决；二是，对重要顾客要建立快速信息反馈机制，重要顾客包括已满意的顾客和强烈不满的顾客。对处理顾客投诉与抱怨，要严格按标准规范操作，提高顾客满意水平；建立对重要顾客的追踪访问记录和信息反馈，增强顾客满意度，增加再次购买的机会。
营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们”。今天的连锁超市面临着更加激烈的竞争，如何赢得顾客战胜竞争者，答案就是在满足顾客需要、使顾客满意方面做好工作。
超市存在的核心意义就是“卖东西的”，商品品类结构是门店的“内核”，当发现门店效益下滑、业绩不理想的时候，第一个要想到的不是去调整货架、也不是去搞大规模**，更不能一味地根据销售排行去淘汰滞销品引进新品。如果我们不知道商品构成**出了问题，我们就不可能知道到底该引进什么商品。我们需要仔细分析研究自己的商品品类结构到底**出了问题。
然后再根据商品的纵深度管理模式、商品品类定位管理分析、商品品牌定位、功能定位及**线定位等，来调整优化整体大中小分类及商品的配置。
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