2010-12-01 10:03:45**： 北大纵横作者： 方炎飞跟贴1条。
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一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持。
很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考核。事实上，绩效=员工考核的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管理的需要了。
绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。
因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。
基于以上大视野的高度，想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。
二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应的职权利机制。
在以往的人力资源实践中，人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一行为负责，不对公司的业绩承担责任。在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。
三、制定或改进公司、部门、员工个人的绩效规范和评估办法。
人力资源经理要根据公司的实际情况对现行的绩效管理考评体系进行审核，调整不合理的内容，找到新问题新矛盾的解决方法。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。
四、提供充足的支持。
绩效管理更不能把考核指标一分了之，还要给被考核者提供履行考核方案所必须的各项资源条件。需要提供资源支持的被考核者既包括员工，也包括部门，更包括公司。资源条件包括时间、人力、物力、预算、清晰的职务标志和程序以及及明确的优先次序等。
只有经过双方确认的考核标准有双方确认的资源条件支持时，考核的内容才会有意义，才会有效地减少考核中的重叠和真空，有效减少考核后的扯皮造成无谓的时间精力浪费。
五、为绩效机制及其改进措施的实施创造良好的氛围。
人力资源管理部门要积极宣传绩效管理新思维和新方案可能带来的好处与影响，认真培训业务经理、各级主管和员工对绩效管理方案的接受与认同，积极营造绩效管理新变革的氛围。一项全新的绩效管理方案要在取得内部认同的基础上开展试点，以便于发现问题找到完善方案，减少对新方案大面积推广的不确定性因素。此外在具体实施办法和流程上要积极应用新技术，力求流程简便，操作方便，培训易行，尽可能消减员工、业务经理、公司高层因为流程繁烦从而抵制新的绩效管理变革。
六、实施经常性的绩效评估并及时反馈每一个阶段的绩效成果与不足。
绩效管理也不应该只是年底才干的事。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。并将评估结果与监控记录及时反馈到绩效目标的责任主体。
评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。不能平时不闻不问等到年末终了时考一下才发现这有问题那里也不妥，员工不满意，绩效上不去且已经没有机会改正在，达不到绩效管理为公司战略和业务绩效服务的目的。
七、明确的奖惩机制。
绩效管理政策要制定明确的评估结果使用标准。符合标准的奖励、惩罚结后果必须在每次评估后兑现，奖勤罚懒，奖优罚劣。在沟通程序上上级要与下级、主管要与员工充分沟通确认奖惩结果。
公平公正、言而有信是绩效管理机制能够得到有效贯彻的灵魂，管理者不守承诺，亲疏远近的行为会使绩效管理方案受到质疑、失去信任、遭到抵制。
八、必要的知识和技能培训。
人力资源管理部门要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足够的知识和技能，对照所在部门、所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培训，并通过对培训的有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的目标。
九、提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者。
绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任`11111111111111111111素质。能不能适应完成新形势和并报环境下完成任务的需要，引导员工树立正确的动机、良好的愿望、坚韧的个性、坚定的信心、社会公德、感恩之心和仁爱之心，更好地胜任岗位要求，推进绩效管理、提升员工业绩、提高组织绩效和社会绩效。
面临年终的绩效管理，请问公司高层、业务部门、人力资源经理：你们准备好了吗？
原创】回归绩效考核的本质。
2010-12-09 10:03:58**： 中国人力资源开发网（简称：中人网， 作者： 中国燃气集团周代进跟贴0条。
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绩效考核是现代企业管理中必不可少的一个手段，然而，在企业管理实践活动中，由于管理者对考核的理念存在偏差、考核的目的不明确、考核的推行模式存在贪大求全的误区，让考核偏离了方向，导致花费了大量精力做绩效考核，最终却收效甚微。
为什么世界公认可行的绩效考核一到中国就失灵了呢？难道真应验了人们常说的"橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳"？笔者在感慨之余，从绩效考核的本质及核心出发，简述一下自己的心得，与大家共勉。
一、为什么要考核？
这一问题，从不同的角度分析，会有不同的答案。笔者认为至少有以下六点理由：
1、考核能促进战略目标的达成。
通过考核能够实现工作过程的有效控制，及时发现问题并提出改进方案，促进企业经济效益和战略目标的达成。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。
2、考核能够建立核心价值标准。
通过绩效考核能够有效地沉淀企业的核心价值要素、构筑企业核心竞争力，建立企业的核心价值标准，并能建立持续向未来目标努力的牵引机制和路径。
3、考核为人员聘用与培训提供依据。
通过对员工进行全方位的定量和定性的测评，可建立各岗位的标准要求，从而有针对性地选拔人才，提高人才聘用的效率和质量；同时，通过绩效考核，可以准确地把握各项工作的薄弱环节，并可掌握员工的培训需求，从而制定行之有效的培训计划。
4、考核为劳动报酬的确定提供依据。
企业通常是根据岗位说明书的要求来制定与之相匹配的薪酬制度的，而绩效考核是推动岗位目标实现的有效管理手段。因此，根据绩效确定薪酬，将有效解决企业为什么付酬和怎样付酬的问题，使得薪酬设计更加合理、完善，有助于推动企业健康发展。
5、考核是人员激励的手段之一。
"没有考核就没有管理"已经成为管理的经典名言，任何事没有考核、检查和监督就会形成"做好做坏一个样，做和不做一个样".将绩效考核与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动报酬等有机地结合，可充分激励员工的工作积极性和创造力，有利于公司的健康快速发展，同时也有利于员工个体建立不断自我激励的心理模式。
6、考核能塑造企业绩效文化。
考核不仅仅以业绩为目的，最终形成以业绩为导向的绩效文化才是绩效考核的真正成功。因此，企业应努力建立一种基于业绩导向的企业文化氛围，对公司的未来做出鼓舞人心的规划，带领员工不断向更高的目标努力，逐步实现职业发展目标，使员工获得事业成功的同时体验到更高层次的精神享受。
二、考核考什么？
1、什么是绩效？
在回答绩效考核考什么时，首先要明白什么是绩效。笔者认为，绩效就是行为的结果。通俗地讲，就是业绩产出或工作成果的产出，它包括效益和效率两个方面。
即该岗位的职责履行程度如何，工作目标、任务完成情况如何，等等。其他的都不是绩效。
2、绩效考核考什么？
只有属于绩效的内容才能放在绩效考核中。因此，员工做什么就考什么，没干的事情就不能作为考核指标！然而，很多企业把绩效考核作为一个万能的筐，什么都往里面装。
比如把工作能力、工作态度、规章制度的执**况（如流程审批及时性、考勤）等不能代表主要绩效的内容全往里面装！
我们的精力和考核资源是有限的，而绩效考核这个筐是针对"绩效"设计的，并不适合装别的东西，如果所有内容都放到这个筐里，考核就很难实施下去，同时会形成"工作和考核两层皮".所以，绩效考核不能什么都考，而要从正向思维提炼岗位的核心价值产出作为考核内容，同时从企业的战略、经营目标、业绩产出成果、实现成果的策略、工作分析、核心业务流程及管理短板等方面来建立绩效指标。这些核心业绩指标才是绩效考核的真正内容。
工作态度、工作能力当然也很重要，但本人建议不要放到"绩效"中去考评，而应放到"员工招聘、干部晋升、岗位调整、360度考核、民主评议及年底综合测评"等考评中比较好。因为"工作态度"没有明确客观的标准，你说我"态度不好"，如何定的呢？结果是吵架。
当然，"工作态度"也不是绝对不能考评，如果要考就应当将其分解成一些具体的行为规范。只有建立了行为标准之后，工作态度的考核才有价值和正向牵引作用。
关于考核考什么，总结起来就三句话：第一，干什么就考什么；第二，企业重视什么就考什么；第三，只考核属于绩效的内容。不要把"职业道德、工作态度、工作能力"等纳入绩效考核，因为这些根本不是"绩效".
三、怎么考核？
1、直线管理者是绩效考核的真正主导者。
在回答怎么考核前，必须明确一个问题：谁是考核的主导者。
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