总体思路为：贯彻公司战略、加强现场管理、强调持续改善、从点到面，有效服务生产。
一目前面临的几个挑战：
1. 生产管理在运行机制上存在一些弊端，在某种程度上成为公司的生产瓶颈，无疑是制约公司下一步发展壮大的绊脚石。
2. 生产现场管理这一环节较为薄弱，且“三忙”现象较为突出，尤其体现在5s现场管理，标准作业管理，目视化管理等。
3. 由于受市场等因素造成的生产任务季节性波动较大，如何保证交付和更好地平衡各产线的capacity是我们一直面临的问题。
4. 尽管生产总量在2024年创历史新高，但生产效率仍有提升的空间，员工的潜能没有得到最大的释放。
5. 一线员工的整体素养及操作技能水平有待提高。
二 2024年工作思路：自我的时间管理、“工作管理”提升执行力，“人员管理”提升领导力，两个大方向（一是现场管理，产线员工素质的提升及注重管理流程细节，二是持续改善wps成果），重点为以下四个方面：传授、参与、引导、监督。
传授（培训）：
1. 区别办公室人员，班组长，一线员工有针对性的组织wps培训。
2. 有针对性的开发内部教材和拓展外部优秀教材，增强精益培训实用性，强调培训效果。
3. 精益意识与观念转变、项目运用、技能提升多角度展开培训。
参与（项目）：
1. 进一步提升精益生产的氛围，让员工了解推行wps的必要性。
2. 项目为主导，开展持续改善。
5s：a) 5s成员审核能力的确认及产线员工对5s的认识。
b) 车间整体5s标准和水平的持续提升（2024年目标为———
c) 拓展至全厂（包括各个工位的5s标准**）
ci：a) prp系统的运行（3个问题解决流程的循环）及结果评估。
b) 合理化建议系统的平稳运行及推进，更好的可视化。
c) 每两周检查一个产线的prp的运行（gemba walkthrough）
people
a) 依据capacity确立人员培训计划（员工多技能培训）及建立完善的产线员工技能矩阵。
b) 班组建设，班组长能力培养（组织班组长能力培训---积极向上的态度，明确自身的职责及基本的管理能力）
c) 现场管理之波动的快速反应（kpi有波动时的快速反应）
d) 目视化管理加强可视化程度（重点为看板的建立和标准作业的可操作性）
e) 标准产线的推行及结果评估。
kpia) 量化现场qcds关键绩效指标。
b) 将公司制定的kpi打散到产线，到个人并量化，推行目标管理。
c) 对kpi的波动有快速反应。
引导（员工激励）：
a) 建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力。
b) 用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。
c) 开展wps的主题活动。
d) 注重车间细节的管理，有效引导员工的基本素质，并注重纪律及士气。
监督：关注生产现场的运行，发现问题点并改善。
完成上级领导交给的其它任务。
2024年工作计划2024年工作计划
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