（6） 提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；
7） 提高顾客满意程度。
二、 qc小组组建。
一） 组建原则。
1、 自愿参加，上下结合。
1） 小组成员对qc小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起。
2） 企业的管理者应组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的qc小组。
2、 实事求是，灵活多样。
1） qc小组应从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划小组工作。
2） qc小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。
二） qc小组成员及职责。
1、 成员：qc小组一般5~10人，设组长、副组长若干名，根据课题的不同，小组成员可跨部门组成。
2、 职责及要求：
三） 名称确定。
小组成立后，通过全体成员讨论，确定小组名称；小组名称不限定起名范围，但原则上必须积极向上，并具有特定涵义，且要求用语简洁、通俗易懂。
三、 qc小组活动的程序。
qc小组应遵循和运用pdca循环、统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。
适用于“问题解决型”课题。
1、 课题类型。
按照qc小组参加的人员与活动课题的特点， “问题解决型”课题可分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。
1） 现场型：以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的。活动的范围主要是在生产现场。
2） 服务型：以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场。
3） 攻关型：以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域。
4） 管理型：以管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。
2、 qc活动程序图。ap
d一） 选择课题。
1、 课题**：
1） 指令性课题：此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向qc小组下达；
2） 指导性课题：是上下结合的选题方式，由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、目标、方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布， qc小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动；
3） 自选课题：根据企业现状，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理环节、顾客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题。
2、 选题要点：
4） 选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）；
5） 选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课题；
6） 尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；
7） 可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；
8） 在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商。
9） 题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。
3、 课题命名。
项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流…；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：运用正交试验方法，解决…；
4、 选题理由的陈述。
要简明扼要且充分。如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。
5、 qc小组项目登记。
qc小组在选好课题后，开展项目前，填写“qc小组项目登记表”和“qc项目评审表”，报企业全质办；经企业评审通过，予以实施的项目要上报集团全质办。
二） 现状调查。
1、 目的：弄清现状，为设定目标提供依据；
2、 内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等；
3、 应用工具和方法：调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法；
4、 收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。
三） 设定目标。
1、 目标的名称与课题的名称要一致：
如：降低× 产品加工的废品率，目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×；
2、 目标要定量化：定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。
3、 目标设定不宜过多。
如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。
4、 目标值设定的水平。
目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。
5、 目标值设定的依据：（a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足；
c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。
四） 分析原因。
1、 学会采用专业工具，一般采用因果图；
2、 展示原因的全貌避免遗漏 (可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4m1e或5m1e增加一个“测”)
3、 原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；
4、 逻辑性要强，要合理；
5、 要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。
五） 确认主要原因。
1、 应对全部末端原因逐个确认；
2、 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）；
3、 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。
切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因）
六） 制定对策。
1、 关于对策的制订。
1） 针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；
2） 对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。
2、 正确使用对策表。
1） 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策；
2） 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策；
3） 按5w1h的原则制订对策表；（如下）
4） 针对确定的对策制订具体措施方法和手段；
5） 对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。
3、 制订对策表应该注意的问题。
1） 对策和实施混在一起；
2） 目标没有定量的目标值；
3） 使用抽象的词语（如：加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）；
4） 不是针对每一条要因逐条制订对策。
七） 按对策实施。
1、 怎样实施对策。
1） 按“对策表”的要求逐一制订实施措施；
2） 要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施，并在实施中做好活动记录；
3） 每条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果；
4） 如果确认没有达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施；
5） 每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。
2、 对策与实施过程常用的方法。
对策实施阶段是实质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，可运用多种工具及方法。如：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。
3、 应该注意的问题。
1） 小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用工具；
2） 尽量用简单的方法工具解决问题，不要盲目使用复杂的工具。
八） 检查效果。
1、 如何进行效果检查。
1） 与小组设定的目标进行比较：常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。如没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较；如达到课题目标就可以转入下一个程序。
2） 与对策实施前的现状对比：把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较（最好使用原来的方法工具）以明确改善的程度和改进的有效性，同时要注意检查是否有其他方面的***或还不完善的地方。
2、 如何计算经济效益。
计算效益一定要实事求是，一般以活动期计算，计算方法即实际效益＝产生的效益－投入的费用，同时要要注意总结活动的社会效益。
九） 制定巩固措施。
QC小组改善活动方案 精
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