2.服务人次的核心——病种因子。分正向因子和负向因子。
正向因子包括手术级别、操作类别如介入、穿刺、接生等、年龄结构、是否抢救、是否输血、病情。负向因子包括超低住院日、患者评价、医保违规、质量监督。当然，还可以根据医院实际情况增减正向或负向因子。
服务人次的核心：病种分级与分型。通过三线四型法，对病种进行分型。
提出了一类病种、优势病种和战略病种的概念。对于一类病种，就是专科病种，如果骨科收治**患者就不属于一类病种，不能计入骨科工作量。医院要引导优势病种的例数不断增长，例数越多，专科特色越突出。
医师是否有冒险精神取决于医院微观管理机制的引导。
3.医生单元。采用病种运营管理和病人个体差异的病种因子评价体系，来科学有效衡量医生的工作价值。
4.护理单元。采用”rbrvs”理论，以”护理垂直管理”为基础，实现护理单元单独核算。通过护理工作的衡量因素衡量护理人员工作量。
5.利益制度设计。保障利益主体的利益，兼顾道德和他方利益原则。目的是在绩效考核制度设计时要充分考虑到给予临床和大夫温暖。
工具。通过十字架列举四大指标：⑴眼前利益分收入类指标、成本类指标、风险类指标。
⑵远期利益分管理创新指标、技术创新指标。专家来医院做多少台手术时，我院能做，技术平移。⑶内部。
分质量指标和效率指标。单一统计某个指标会有缺陷和漏洞，如平均住院日会导致临床科室让患者快进快出，床位使用率会导致压床病人增加，让更多不应该待在医院的病人待在医院。而床均产值一般7日内最大收益。
⑷外部。分患者满意度、零纠纷，科室要有化解纠纷的能力，把纠纷尽量消除在萌芽状态。
三、分享管理理念。
1.发展趋势。今后的医院发展将从以往的鼓励医生多看病人，为医院创收、医院快速扩张病床等现象，以及医保、农合患者住院费用按比例报销，医保、农合部门作为资金管理方，无法有效管控资金费用支出，过渡到医保、农合部门作为医疗服务的购买方，将从按病种付费、drgs付费模式入手，逐步规范医院收费行为，限制医疗费用过快和不合理增长，来确保参保资金安全。
那么必然倒逼医院改变现有收入结构，规范收费行为，提高劳务收入含金量，减少无效业务收入比例，因此以劳务收入衡量医务人员劳动价值的粗放分奖金式的绩效考核，也就是课件中说的”临床科室收入减支出按比例、行政后勤无考核拿平均奖”,这种模式需要彻底打破，新的更加合理的绩效考核模式势在必行。
2.管理制度的设计。必须促使管理部门与被管理部门形成利益冲突的局面，通过权力约束机制引导和推动管理部门规范执行管理。
管理部门对被管理部门按a、b、c、d、e五个等级确定考核成绩，考核成绩以a等级的科室占10%,e等级的科室也占10%为宜，如果90%的被管理部门成绩都是a等级，那么管理部门的绩效成绩将扣掉50%.同时，为了规避管理过程中的造假、舞弊行为，绩效考核中对管理部门设计一个越级投诉体系，院长对管理部门的绩效考核成绩有一票否决权，通过约束机制确保管理的有效性。
3.预算-加法，管理-减法。如果预算增长7%,但只想增长5%,那就让管理部门把2%罚出来。
4.建立和完善相互监督机制、利益**机制。如果通过医院处罚到个人，效果不明显，会越管越累，比如药占比。
可以采取连坐的措施，个人连同科主任、整个科室一起处罚，当个人利益牵涉到整个科室的利益时，大家会相互监督。逐步实现让管理部门成为裁判和监督者，而不是制度的执行者。
5.绩效管理**定律：永远不要奢望员工会做你希望的事情，但是员工一定会完成你检查考核的工作。所以，不要让员工站在你的位置替你考虑事情，员工只会因考核而变得优秀。
6.亏损科室的医生、**奖金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核内容。⑴科室内部人员稳定。
⑵新技术掌握和应用，分两个层面，一个是引进和实施新技术，另一个是如何让新员工对科室老技术得到尽快的传承。⑶对亚专科分组要有清晰的规划，要有管理创新举措。⑷承担绩效管理的职责。
科主任应该多坐门诊，规定每个月几天门诊，如果没完成，年底不能评先进，把门诊病人留在门诊，改变门诊病人到病区就诊的习惯，同时调整医院的管理结构和数据结构。
8.目标责任书。科主任年初要制定目标责任书，这是科主任今年做计划、明年做总结的文书。
⑴财务类指标、业务规模和业务收入、药占比、门诊病人与住院病人比等。⑵0纠纷，0赔付。⑶效率与质量：
单床平均产值、抗菌药物使用等。⑷一类病种管理。总费用、总例数、次均住院费用等。
⑸临床路径的开展。病种要从一类病种里选择。⑹技术发展。
新技术应用、优势病种、特色病种等。⑺护理服务项目。年底科主任要进行科室运营分析报告。
9.纠纷患者的应对措施。每天早上**时，对科室的情绪病人要进行床旁**，结束后**长留下来安抚患者，如果科室未妥善处理，纠纷提交到医务科时，科室计1次医疗纠纷。
医务科未能妥善处理纠纷，提交到副院长时，医务科记1次医疗纠纷。以此往上推，每次纠纷均与绩效挂钩。
10.绩效考核不是算奖金的工具，而是以管理诊断入手，运用swot分析，找出医院的优势、劣势、机会、威胁等，制定清晰的战略规划，确定医院的发展愿景、规划目标、阶段性发展目标、核心理念、经营管理理念等，步步为营，逐步实现目标。
11.创新新理论。包括管理类创新和技术类创新。
管理类创新，如患者满意度收集率，每月每个科室收集5条不满意事项加以改进，做到真正关注患者的满意度。技术类创新，如技术平移，医院不能做的手术，专家来院做多少台手术后，你能把这项手术做下来。这些都涉及到医院的远期利益，是管理者应该关注的事情。
四、对比总结体会。
之前公立医院绩效分配多采用以收入为主导的全成本核算方式。这种方式曾经在激励员工积极性上起到了一定作用，但是其局限性也逐渐显现，已经不能适应医改的需要。医院收支绩效核算模式总体体现的是多收多得，而不能充分体现多劳多得，其主要弊端如下：
1.趋利动机明显。
按照收支结余提取绩效工资，促使医务人员产生严重的”趋利”行为，在这个制度下，刺激了大处方、乱检查、过度**行为，推动了看病贵。
2.管理幅度较窄。
一些医院通过人为调节成本，因此提取比例上调容易下调难。
3.分配不公。
收费定价不合理，收入高的科室，收入就多，形成的”结余”就高，公益性特殊性科室绩效长期偏低。
4.医疗服务**不合理。
医疗服务**定价不合理性较多。按照收支结余提取绩效工资，造成收入先天性不合理，结余自然很难合理。
5.收入拆分不合理。
由于医生的收费**偏低，间接收入拆分不合理，导致收支结余不合理，绩效提取自然不合理。
6.成本核算不合理。
按照收支结余，使得一些科室出现”负数”,无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险。
7.科室需要承担新项目、新技术、新设备的成本费用。
科室开展新项目、新技术、买设备，就必须承担成本费用，于是影响科室的积极性，可以不进修的人员就不进修，可买不可买的设备不增加，可开展不可开展的项目不开展，影响了医院服务能力的建设，制约医院的技术发展。
8.不能体现工作效率。
收支结余成本核算，考量的是收入的增加，科室奖金数额与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化，无法反映各自工作数量和质量。
9.科室之间缺乏可比性。
以科室为单位，以收支结余作为统一评价标准，科室间缺乏可比性，各科室的规模水平、人员多少、设备占用、房屋面积占用等，无法充分体现科室资源投入产出，造成绩效工资单一按照收支结余，不能多维度评价。
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绩效考核培训心得体会范例
绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反应给员工的过程。为期两天的农商行绩效考核培训已全面收官。回忆本次培训，无论是形式，还是内容，都安排得井然有序 合情合理。大家认真听讲，积极参与 勤于思考，...