《金融道》读后感。
一群从未干过银行的“门外汉”，一家不到十年历史的小字辈银行，在金融业中无疑属于“弱势群体”，但是“弱势”的他们也因此疯狂。广东发展银行杭州分行，他们在十年的历史中创造了一个又一个奇迹：
在金融业极其发达的浙江省，这家省级分行的总资产利润率排名第一；创造了中国银行史上几乎闻所未闻的极低的不良贷款率；在案件频发的国内银行业，他们的道德风险损失却是0；十年前以“门外汉”居多的团队，如今却赢得了同行最广泛的认可，业内感叹：“工行的网点，招商的科技，广发的人”。这是中国金融版的“非常6+1”，他们所开创的“杭州广发模式”，已经成功嫁接到三家银行，家家都取得了成功。
不仅如此，书中所展示的管理方法，对于解决诸多中国企业所存在的问题，都具有很强的操作性。
金融之道，常常在金融之外。”杭州广发银行在寻找中国特色的企业管理之道上已经做出了非常积极有效的探索，相信任何一个行业、任何一家企业都可以从中得到启示。
杭州广发的办行宗旨：“大团结，干事业，立行为公”。看似平淡无奇，但朴实、管用。
这是核心价值观，企业文化的总纲。它在实践中逐步细化，如有信贷文化、服务文化、二线为一线服务文化等。前面讲过，开业时70%的员工没有从业经验，但他们年轻，有文化，更有理想和激情，他们入行第一课是军训，通过军训改变某些自由散漫的生活习惯，把他们的理想和热情引导到开展业务、强化管理的建设中去。
一支颇具竟争力的员工队伍，是经过“合格广发人”、“职业广发人”、“专业广发人”这样三个阶段的教育和锻炼，逐步铸造起来的。这里讲的“专业广发人”是指广发人的六大品格，即①诚信立身，②专业为本，③阳光心态，④致力沟通，⑤团结至上，⑥敢为人先。这就是广发理念专业化为广发人所必备之品格，把这些品格归结到一句话，就是广发人自己说的“亮剑精神”。
《金融道》这样评价：“广发10年正可以用亮剑精神’作为写照。”
企业文化建设实际是教育人、塑造人，做人的工作。杭州广发不同于许多单位的地方，有两点：一是重视人文精神教育，二是把人文精神转化为经营管理的。
动力。“广发理念”不是摆设的花瓶，它是从不克隆一家银行的思路中提炼出来，又在业务发展中丰富完善，反过来又服务于业务发展。所以，这种文化是与经营管理融为一体的，并不是为文化而建设文化。
这是杭州广发企业文化最难能可贵的地方。
根据《金融道》书中的描述，我把杭州广发企业文化的执行力概括为五点：（一）目标的制订过程就是发动群众的过程。银行经营指标完成得好坏关系全行员工的切身利益，这一点必须让每一个人都明白。
无论年度计划，还是临时组织的战役，目标任务的提出，不但体现总行要求，更要反映本行群众的愿望，这样，群众有充分的思想准备，就会积极地创造性地去完成任务。
二）重视培养人才，坚持“既使功，也使过”的用人准则。你有功劳当然要用你，你如犯错，只要不是道德过错，仍然会被信任。有一次，一位很有才气的老总，因创新失败造成一定经济损失，怎么办？
金海腾说：“我宁可要一个只会花钱不会赚钱、但会不断尝试的老总，也不要一个按部就班却毫无新意的老总。”正是这种思想氛围，使人才苗子不断涌现。
行里经过选拔，把最优秀的人才送出国留学，学成后又回来任职。现在的杭州广发，人才济济，中层以上的干部，可以说大部分已成合格的职业银行家。
三）建立公平竟争的激励机制。他们不搞“官本位”的等级制，从开业初就实行“全员经理制”。这是一种“能级对应”的新机制，员工按照工作能力和表现定级，从行员、助理经理到副经理、经理，层层职级不受人数限制。
谁有能力，又做出业绩，谁就可以得到相应的职级和报酬。这种机制为员工释放潜能提供了舞台。他们采用双百分的质和量并重的考核方法，在考核基础上发放奖金，上不封顶，又公开透明，多劳多得，公平公正，大家明明白白。
四）造就思想自由度较高的内部环境。他们除一般业务会、研讨会以外，还有所谓早餐会、午餐会、神仙会等，领导和员工、员工和员工之间，互相交换信息，交流思想，可以批评也可以反批评，但大家认为一个理，都是为了工作，有人称之为“批评文化”。人际之间、部门之间的矛盾在交流沟通中得到及时消解。
在平民化领导风格的倡导和影响下，“任何员工都可以平等地与行领导、中层干部交流，见行长可以不用预约，员工给领导发短信，领导必须回复。”（五）领导以身作则的示范作用。行领导正副行长坐一个办公室，又轮流执。
政，从而形成团结、高效率的指挥班子。他们相信群众是真正的英雄，平常保持与员工们的密切联系，从员工中吸取营养，增长智慧。他们模范地执行制度，严以自律，如员工违规受罚，领导同时自罚。
金融之道，常在于金融之外。做到这个，相信集团也能成为第二个广发！
战略研究室杨琴。
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2019金融道读后感
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