一、野心勃勃的扩张计划遭遇资金短缺的窘迫现实，或许是每一个从成长期跨入成熟期的公司都会面对的问题。对于上市不到4年的永辉超市来说，它的解决方法是：为自己找一个战略投资者。
8月1日，业务遍及亚洲的零售集团牛奶国际斥资56.92亿元，入股永辉超市股份****，持股比例达19.99%。
根据彭博社的数据，这同时是牛奶国际最大的一笔收购。交易成功后，牛奶国际将成为永辉超市控股人张轩松、张轩宁两兄弟之外最大的持股人。
如今已是中国第五大超市集团的永辉超市，在资本运作方面其实较为频繁。这也不是永辉超市第一次引入海外资本。7年前，它就曾引入汇丰银行旗下民生超市的投资，不久前民生超市退出，7年间赚取收益高达7倍。
而现在，牛奶国际适时地补上了这个“空缺”。
总部位于香港的牛奶国际目前经营着超过5800家店铺，囊括超市、大卖厂、便利店、家居用品店等各种业态，旗下运营的不乏。
7-eleven、万宁、宜家这样的品牌。2023年，它的年销售额超过120亿美元。这些资源背景对于进入成长困境的永辉超市来说尤为重要。
二、1、对永辉超市的原股东来说，每股7元的发行**至少不吃亏。永辉超市上市四年来的均价为6.8元，公司此次停牌前三十个交易日均价的90%为。
6.5元，今年5月至7月，永辉超市原战略投资者民生超市通过大宗交易密集**，**多在6.5元以下。
2.截至去年年底，永辉超市已开业门店数量为288家，已签约未开业门店数为140家。未来3年的开店计划则达到平均每年新增60家门店的频率。
若以每家门店需要3000万元的前期投入计算，永辉超市每年在门店拓展方面需要动用的流动资金就达18亿元。虽然近年来它一直处于快速发展阶段，营业收入由2023年度的123.17亿元增长到2023年度的305.
43亿元，但去年年报显示，其库存资金总额仅为18.9亿元，资产负债率更高达54.4%。
此次引入战略投资，首先能缓解永辉超市的资金短缺问题。
根据8月11日永辉超市披露的定增预案，本次非公开发行募集到的资金，在扣除相关发行费用后，将全部用于补充流动资金，支持公司在新开门店、物流配送中心建设、信息化升级、电商业务平台建设等方面的发展，进一步提升公司的市场占有率及核心竞争力。
与此同时，永辉超市可以利用牛奶国际旗下的众多公司和渠道，比如其全资子公司牛奶公司的资源进口国外商品，实行全球采购，以降低成本。
在品类经营上，永辉超市最有竞争力的是生鲜食品，但这个优势正在迅速被其他竞争对手模仿和复制，而非生鲜食品品类则是永辉最头疼的一部分业务。借助牛奶国际，永辉超市一定程度上可以补足这块短板。
另一方面，牛奶国际管理上的经验也可借鉴。“此前，永辉超市一直是粗放化管理，在库存管理和员工管理上都存在缺陷，牛奶国际在全球采购、食品加工与安全、自有品牌开发、**链管理等多个方面有着不错的领先优势。在引入新的战略投资者之后，永辉超市可以进行更为精细化的管理，从而提升核心竞争力和盈利能力。
”一位消费行业分析师对《第一财经周刊》说。
其实，针对卖场形态逐渐衰落的现象，永辉超市也在进行新的尝试。永辉超市副总裁翁海辉曾表示，其超市将呈现多种形态，包括社区超市、大卖场、精品超市等，面积也会从两三千平方米的到上万平方米不等。它甚至已在总部所在地福州推出了微店，布局o2o。
而所有这些未来蓝图的实现，或许都需要牛奶国际这样的战略投资者的帮助。在获得投资后，从2023年11月就开始入股中百集团的永辉超市表示，未来还计划通过兼并收购的方式进一步扩大规模，提高区域市场的市场份额，增加盈利规模。
一、（一）企业集团的财务管理体制有多种不同的模式，一般可以分为集权制、分权制和混合制三种：
1、集权管理财务体制。集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团决定从事生产经营活动。在这种财务体制模式下的母公司拥有对子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只有负责实施母公司计划的具体内容。
其特点是：集团内部各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可以充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，同时充分利用母公司的人才、智力、信息资源，使内部控制制度完善，使其决策一体化。
2、分权管理体制。分权管理就是把经营管理权限和决策权限分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权，因而，在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。在分权管理体制模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系到全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活。
动。各子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信。
向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。
3、混合式的财务管理体制。集权制与分权制是俩种极端的财务管理模式，它存在着一些缺陷，而实际上更多的是采用集权与分权的结合式。这种模式是强调分权基础上的集权，是一种筹集资金、运用、分配于一体、参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。
混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥母公司的财务调控功能，激发子公司的积极主动性，又能有效控制经营者及子公司的风险，有利于企业集团整体财务管理目标的实现。按照母公司权利集中程度的不同，混合制的财务管理体制模式又可进一步分为集权为主、分权为辅和分权为主，集权为辅俩种形式，前者体现了集权制的优点，不仅有利于实现母公司对子公司的有效控制，而且还可以避免权利过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；后者体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，其更适合于发展相对成熟，并且规模较大的企业集团。
怎样把握集权与分权的度是集权与分权结合制财务管理体制应用的关键。
二）美的公司选择分权式管理的原因：
1、企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总。
设计和总规划。科学的发展战略能够引导企业兼顾当前利益和长远发展，使企业保持。
持续发展状态。美的集团通过自我积累对外购并等形式快速扩张时，需要有资本融资。
方式与之匹配。此时过分强调集权是不明智的，应积极鼓励子公司开拓海外市场，形。
成集团内多个新的经济利润增长点，分权程度必须大一点。当集团维持在某一特定领。
域现有的投资水平，寻求稳步发展时，母公司则需对投资、融资权从严把关，同时对。
资金营运效率反面的权利适当放开。
2、成员企业在企业集团中的重要程度。那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见未来发展关系一般影响较小的成员企业，可采用分权型财务管理体制模。
式，以提高管理效率，发挥成员企业的积极性，增强市场竞争力。
3、在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权或审批权，而子公司只分到日常财务事项决策权和管理权。在这种情况下，子公司相对其独立，母公司不直接管理公司的生产经营与财务活动分权模式有利于调动子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财的积极性及创造性较高。
财务决策周期短，应对市场变化能力强。子公司拥有一定的财务决策权，效率较高，但分权模式也有一定的缺陷。各子公司间资源调动受到一定限制，不利于合理配置资源，影响经济规模的发挥，导致内部资源的浪费。
4、实施分权管理体制的优点有：(1)分权单位可在授权范围内可以直接做出决策，节约信息传递的时间；（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强硬；（3）有利于信息的横向沟通，并激活了积极主动性。
二、美的公司在集团财务管控方面需要优化的地方：（1）企业集团实行分权制由于难于统一指挥和协调，致使子公司因追求自身利益而忽视甚至损害整体利益。
2）由于分权制弱化了母公司财务控制功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，而集团公司的财务则反映总体业务状况。
3）在分权制下，由于难以约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”的问题。
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