跨国公司经营与管理》**。
题目 《明基并购西门子案例分析》
班级：国贸3班。
姓名：白金。
学号：290508305
摘要：目前，并购的热潮越来越火，越来越多的公司想要通过并购来扩大自己的规模或是其他目的。it行业也不例外，明基并购西门子手机业务也是其中一项经典的案例。
明基原代工出生想通过并购西门子来得到的siemens的百年品牌，并通过siemens的品牌来提升自有品牌benq的全球知名度和影响力。可是却以失败而告终，其中原因有其自身出生代工的原因，也有西门子手机企业自身的原因，西门子属德国企业，明显其中存在的文化差异是跨国并购难以抗拒的。还有品牌定位、决策的先天缺陷以及弱势明基、**链整合不力等等很多原因。
大纲：一、 高调并购失败告终。
二、 两公司的背景简介。
1、明基——代工出生梦想实现自主品牌。
2、西门子——从名门之秀到花落别家。
三、由各公司背景分析并购失败原因。
原因一：由代工向品牌的转变之惑。
原因二：品牌定位、决策的先天缺陷。
四、由并购后公司基本情况分析并购失败原因。
原因一： 弱势明基、**链整合不力。
原因二： 冗员众多、居高不下的成本。
正文：明基并购西门子手机案例。
一、高调并购、锦似前程饱含荆棘巨额亏损买教训。
2023年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。根据收购协议，自2023年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5g和3g的28个核心专利。
另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元。2023年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。
一年后的今天，收购西门子业务后，不仅没让明基跻身世界第一手机阵营，而且过去三个季度给它造成了6亿欧元的亏损，明基的****近六成。迫于来自中国台湾投资人的压力，明基逐步开始放弃原西门子手机。
通过一系列重组的准备，终于在今年9月28日，明基宣布停止欧洲手机业务，并向法院申请破产保护，明基正式宣布全球调整，除开保留亚洲的业务外，原来通过收购西门子获得的欧洲美洲市场都将“调整”。在这些地方的公司都将进行大规模的裁撤。这一声明也标志着西门子手机收购失败。
二、公司背景简介。
1、明基——代工出生梦想实现自主品牌。
2023年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。由于具有低成本的制造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工厂商。自2023年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、**手机等方面都有涉及。
从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在***上面那么明显。所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市场的新品牌所体现出的一些稚嫩。明基董事长李焜耀感到，单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企业。
他打算取一条捷径。而对于一直处于亏损中的手机业务。
2、西门子——从名门之秀到花落别家。
西门子手机在辉煌时期曾占世界销量的10%，仅排在诺基亚、摩托罗拉和三星之后。在中国市场， 2023年下半年西门子手机成功取得中国市场13％的份额，并首次超越爱立信跻身中国手机排行榜的前三位。
时间进入2023年，西门子手机开始走下坡路。出现了5亿多欧元的巨额亏损。到了４月，西门子甩包袱的进程开始加快，它表示首先从西门子通信部门剥离亏损的手机部门，使其成为一个合法的独立部门。
这被认为是西门子手机业务将最终被**的信号，此项拆分将有利于推动重组活动。果不其然，两个月后西门子手机便“花落”并不算门当户对的明基。至此，西门子运行20年的手机部门终于黯然淡出人们的视野。
花落”的n种原因：集团产品线过长，低端路线走不通，管理风格呆板，产品创新跟不上潮流，渠道未能有效掌控。
三、由各公司背景分析并购失败原因。
原因一：由代工向品牌的转变之惑。
明基并购siemens手机，明基最想得到的是siemens的百年品牌，并通过siemens的品牌来提升自有品牌benq的全球知名度和影响力。作为代工为主的台湾制造业，低利润、不断提升的生产成本正严重影响其生存。而作为产业链最下游的代工制造，降低人工成本就是其唯一立竿见影的措施了。
明基是自有品牌和代工业务兼有的。代工客户的疑问是，你二者兼做，当业务紧张时，你会把资源倾向自有品牌，自身利益受到侵害，并明确表示，专一做odm(原始设计制造)就会给订单，否则，就会另投他人。这正是明基电通的困惑，而做品牌，代价又很高。
问题的根本，还在于中国企业处于产业链的末端，代工厂的低利润决定了代工厂要想方设法控制成本，在没有品牌和技术优势的前提下，在原材料和不断完善的用人法规约束下，它所要做的就是在员工的管理和压榨上了，员工应有的价值就体现不出来了。而现在“品牌做代工简单，代工转品牌难”这一魔咒始终在困扰着台湾的代工厂商。明基今天的尝试，虽然带来一次刻骨铭心的失败，但这也为它明天的转型和崛起而积蓄力量、厚积薄发。
原因二：品牌定位、决策的先天缺陷
benq收购siemens手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。可事实上siemens集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的siemens手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与benq收购它的意图明显是自己的一厢情愿。
国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” benq手机在有些方面问题也很严重。收购后benq还有2.
5亿人民币的低端手机库存，自2023年4季度到2023年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2023年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。
在国内主流一线市场打不开局面，benq开始在国内。
二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在。
二、三市场以**为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低**是其获得市场份额的主要手段，但低**与中高端的定位，消费者会认可吗？
四、由并购后公司基本情况分析并购失败原因。
原因一弱势明基、**链整合不力。
在现今，竞争惨烈的快速电子消费品市场，对市场的反应速度十分重要。siemens手机亏损的主要原因就是研发缓慢及不符合市场潮流发展趋势，当消费者更青睐如超薄、**手机、智能手机等代表个性与偏好的特点时，siemens依然追求它的耐用与实用，逆势而行自然受冷落。在**链上，benq与siemens的节奏并不一致。
制造被研发牵着鼻子走”研发的周期长与不确定，不仅让明基无可奈何，也让明基的大客户越来越不满。2023年4月，明基移动获得了来自沃达丰（vodafone）的巨额订单。但是由于沃达丰在欧洲10多个国家销售，而各国的定制又各不相同。
这就要求明基移动提前做好不同软件的设置，但明基移动推新的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划，几个月过后，沃达丰取消了订单，这对明基移动无异釜底抽薪，此后大客户不断失去，很快将其推到了悬崖边。
在**链上，研发与制造的严重脱节，严重影响了明基新手机的上市周期，如诺基亚的新品上市周期为3个月，而benq-siemens双品牌手机为6-9个月。在快速电子消费品行业，新品上市缓慢，产品也就意味着没有什么竞争力。还有手机市场竞争激烈、**机泛滥等因素，明基一年后，就已用完了8亿欧元。
原因二冗员众多、居高不下的成本。
研发整合困难，控制新公司运营成本更让明基头疼。由于siemens采用了大量外包人员，包括财务、软件设计等，3000多名员工中有1000多名员工是从事外包业务的，而且这些人也直接在siemens手机部门上班。而要用这些外包人员加快研发速度，明基移动就必须采取加薪等方式。
这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还高。“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但最终还是没有控制这一块的费用。”李焜耀说。
与外包人员众多，导致成本居高不下并存的还有，西门子移动的冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。 ”李焜耀无奈的说。
在这种情况下，李焜耀想到关闭德国工厂，转移生产。可德国团队坚决反对，关闭工厂就会大批裁员，影响德国明基移动在欧洲的声誉。此后频繁的换人，更加剧了德国子公司的动荡，最终导致其“失控”。
明基和西门子在内部整合上，也因缺少沟通，工作效率极差。例如明基曾计划把在欧洲热销的3g手机机型改为适合中国的2g版本。但德国总部先说3个月，后来居然讨论了半年，产品报告从50页增加到100页，高管都看不完。
siemens过于严谨的文化，束缚了benq这个年轻有为的青年追风速度。“西门子的特长是做磁悬浮列车，可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种快速电子消费品，结果可想而知。” 明基中国营销总部总经理曾文祺一语道破弊症。
网刊2006/10/12: 明基并购西门子手机业务失败。
3. **** 2023年12月11日文：明基西门子分手内情首度公开作者：刘奇。
4. 21世纪经济报道 2023年12月12日李焜耀开腔：明基兵败西门子关键环节作者：顾建兵。
5. 21世纪经济报道 2023年4月5日明基100亿偿债大**施振荣背后护盘作者：郑迪。
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