《人本精益》学习心得。
一、 全书提纲及知识要点。
1、 什么是人本精益？
丰田讲“造车先造人”，精益知识无法产生全面效益的原因在于精益知识之间因果关系的断裂，虽然可以通过缀补的方式从技术面将这些显性的知识链接起来，但要让精益知识发挥效果，更重要的是人。必须以人为本，才能使因果资产积累和世代传承，从而保证企业基业长青。
2、 企业运营管理精益发展过程的五个层级。
第一级：精实级（排除浪费——降低成本）
第二级：精良级（满足需求——开源创收）
第**：精益级（长期获利能力）
第四级：敏捷级（快速变革的能力与柔性）
第五级：永续级（世代传承——永续经营）
每向上一级都必须在前几级全面覆盖或实现之后再向前推进，冒进会有“崩溃”和“**”的风险。每做到一级就可以获得该级能够实现的好处，所以也不要认为做不到高级别的精益就不要去做了。
3、 人本精益模式的总体思路。
第一，从浪费切入系统，而浪费产生的源头有两大类，一类是作业流转过程中的“价值链断裂现象”，二是事情产生发展过程中的“因果链断裂现象”；
第二，找到这些“价值链断裂”或者“因果链断裂”现象的问题根源，采取与之对应的对策；
第三，在实现后果清除和目的兑现的过程中，持续改善，搭建人才育成体系。
4、 价值链断裂的对策。
价值链的要义在于时间的控制，目的是缩短周期时间、消除不增值时间的部分。
1）、初级对策：合并。合并就是把流程上的断点消除，从而降低库存、搬运、等待的浪费，进而缩短周期、提高效率。
2）、中级对策：对接。对接是将无法合并的上下两个价值点实现虚拟流水线的过程，第一点是流程和资源的对接，用流程的标准化制定好规则，实现资源的对接从无序到有序；第二点是上下家的对接，只要从无序实现了有序，就实现了迂回到直传的结果。
3）、高级对策：协同。协同指协调两个或两个以上的资源或者个体，共同一致的完成某一目标的过程。
协同需要先完整的定义出上下游的协同规则、确定协同的时间同步点、下家的需求释放点以及信息传递机制，再进一步标准化和完善。而协同需要作业标准化、平准化、快速换模的根基技术做支持。
5、 因果链断裂的对策。
有因必有果。因果链指企业运营中各种原理、机制、作用、结果以及彼此条件之间因果关系联结而成的链条。因果链分为目的系因果链和原因系因果链。
1）、因果链的建模：微观因果链的提炼和建模通过作业标准化实现，宏观因果链的提炼和应用通过方针展开、fmea等实现，即做因果管理，相当于编制渔网；
2）、因果链的维持：通过变异管理和快速纠偏、变更管理、变化管理与快速反应、差异源管理来实现，即按照标准执行做日常化管理，相当于拿网捕鱼；
3）、因果链的改善：由于企业所处经营环境、市场偏好、科技的不断发展和变化，以及初始获得知识和经验本来就不可能完整，所以因果链和价值链必须不断改善，即对现有的标准和流程进行改造，相当于修补渔网；
6、 人才育成的对策。
实施人本精益的基本框架：（1）、识别自己的变革目的，包括组织本身、人员面和系统面三大方面变革目的的设定；（2）、识别系统面和人员理想状态，比如丰田组织的理想状态是对环境变化的快速响应能力和柔性，是长期获利和永续经营的能力；丰田人员面的理想状态是世代传承丰田的因果资产，全员参与、全**链参与的状态，尊重人性、共存共荣；（3）、识别企业组织现状：按照时间维度分忧水平时间轴分析法和垂直时间轴分析法，按照观察对象分有定点观察法和走动观察法；（4）识别系统面的里程碑、目标状态；（5）制订技术面、系统面的转型路线与计划包括信息流、工艺流、物流；（6）识别人员面的里程碑、目标状态；（7）制订人员面/适应面的转型路线与计划：
包括知识、技能、心态、行为；（8）设计出人员的体验活动计划。
因为要满足各方的需求，需要打造整个企业快速响应的能力，所以改善才如此重要。但要让人理解和相信这一重要性，首先是高层领导要相信，要言行一致，所想的、所说的、所做的保持一致，以身作则、身体力行，创造出“愿意去做”的机制、让员工“能够去做”，而且“有能力去做”。成功运营一个企业靠的是人！
必须得靠人来探索、辩证、提炼、承载、运用、传播。但要做好这些事情，阻力最大的也是人，人才是真正成败的关键因素，想成功经营一个企业就必须回归核心的原点：以人为本！
二、未来工作。
1、首先改变团队的思维方式，不变革就出局，让团队的成员认清外部环境和组织的需求，转变观念，跟上公司变革的步伐，在公司大的战略下落实具体工作，和企业共同成长。
2、继续推进注塑一个流项目的工作：即书上所讲价值链的合并，现在我们做了空白塞的一个流、中框面板的一个流，今年可以试点插座类产品的一个流。而合并的极致是实现单件流，相当于消除所有断点和库存，所以在我们企业以注塑为重资产和核心技术的根基上，合并的空间巨大，对于交期的缩减、库存的降低、效率的提升贡献也是巨大的。
3、和计划组一起尝试建立安装拉线和注塑、五金机台之间**关系的匹配规则，即书上所讲的价值链的对接，从而实现有序、高效率的生产；
4、从销售、研发、制造全价值链的衔接入手，借助咨询老师对于全流程的梳理，进一步明确各环节的基本作业规则和标准，从而协同作战，高效的满足市场的需求；
5、日常化管理和改善：搭建生产现场指标化管理体系，通过qcdsm指标化系统的搭建，快速解决日常管理中发现的问题，以及进一步挖掘生产现场存在的问题进行事前管理。同时在日常化管理中持续学习并推进smed、qcc、5why、5s、vsm、作业标准化、提案改善等日常化管理工具的运用，能够有抓手做出改善。
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