从2023年3月1日入职到3月10日，这10天以来，一直在熟悉公司整体运作和环境以及了解各部门的人员状态和运作，同时先着手对培训管理工作进行基础性的调查；首先与生产部的各层级管理人员进行了沟通，了解目前存在的问题以及员工的心态，终究现在存在的一个大问题为各层级管理人员的培训提升愿望强烈，但是由于整体培训管理工作至今未形成一个规划性的体系，整体培训工作没有一个目标，缺乏系统性、规划性，造成对人力资源部整体工作（员工晋升、绩效管理以及新员工管理缺乏各项实质性的依据）各层级员工究竟要如何进行培训，培训哪些内容，如何分层级分层次的进行培训，培训课程体系的规划如何建立，内部知识传承如何开展以及培训后如何评估所达到的效果等等都是急需要解决的问题，也就是建立规划性的培训体系迫在眉睫，虽然我对公司整体的运作以及各部门的工作流程以及内容还不了解，但整体的工作我们可以整合各项资源进行着手建立。以下是我先对目前所了解的情况进行着手的3月份工作计划，以期先启动整体工作的开始，进而在实施中进行改善与反馈。
1、建立各岗位清晰的“培训路径图”以及个人发展“地图”--即员工个人发展通路，解决个人培训通路，与人力资源绩效管理以及个人岗位规划相结合，逐步与员工职业规划接轨，每要向前跨进一步，就必须通过对应的培训内容和考核，最终与薪资体系结合，实现公司与个人双赢的局面。
2、初步实施各岗位胜任能力模型的工作调研，形成岗位胜任能力分析报告，以纵向层级为主线、横向专业化为铺，初步形成以岗位为基础的培训课程体系模型；根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能与关键技能，以岗位为基础编制成阶梯式的课程体系，设计以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式，进而逐步发展到与员工职业发展规划的系统管理。
3、建立公司内部讲师制：公司内部讲师是为了整合公司内部资源，加大内部知识的分享与继续，我们建立其的主要目的是不仅要激励员工加强自我开发，锻炼员工演讲能力，沟通能力以及策划能力，同时培养员工的爱心心态，更重要的解决培训资源**问题，降低培训成本，有利于内部员工采用针对性的教学方法，设计更适合公司实际情况的培训需求内容。
4、逐步建立公司内部知识传承机制，扩展培训功能，让培训与知识管理有机的结合，促使员工乐意分享自己的知识与经验，达到保留公司智力资本的目的，即使最后是“员工离职，知识也留下来”，这样也给新入职员工有一个工作指导的方向。
5、建立培训管理检查监督效果管理、引导机制以及专人辅导机制：以解决新员工培训、员工在职培训问题。
6、建立培训评估机制：对于每项培训工作如果没有培训跟踪与评估，便不知道花了成本的培训到底达到了什么效果，员工的工作业绩有没有提升，存在问题有没有解决，同时造成绩效考核结果没有有效的方法来解决。
以上也是构建整体规划性培训管理工作的一个基础，同时在实施过程中逐步建立各项培训管理制度来进行管理与激励，相信整体培训管理工作会逐步的充满活力，体现一个“活”字，而不是为了培训而培训。
但重点是设计了每项工作的思路与目标后，要解决如何去做的问题，以下是几点做的想法：
1、 建立各岗位清晰的“培训路径图”以及个人发展“地图”与初步实施各岗位胜任能力模型的工作调研，以岗位为基础编制成阶梯式的课程体系以及逐步建立公司内部知识传承机制这三项工作同时进行：
把此两项工作设计成一个项目来完成，形成项目计划书，将各部门的关键人员的资源进行整合形成项目小组，利用各部门的力量与参与来完成此项工作：
a、设计岗位调查**：先从基层岗位入手，研讨调查项目分为：岗位职责、工作内容、工作流程、工作联系、品质标准、需要掌握的技能内容、技能理论考试题库（技能员工分等级题库）、技能实际操作考试题库（技能员工分等级题库）、区域6s标准及检查要求、6s自查内容与制度，最后形成每个岗位“培训与发展路径图”与“阶梯式的课程体系”以及考核题库；（在做此项的同时可以利用各部门的力量一起来测量基层岗位的员工的标准工时）
---计划三个月的时间，形成最终报告。
b、形成“岗位胜任能力模型分析调研计划书”，设立项目小组，整合各部门的力量来启动与完成此项工作，以岗位等级为基础体系来进行。
---计划每周一次会议来进行总结、分析 ，并且反馈工作的进展。
2、建立公司内部讲师制：
a、首先进行内部核心员工摸底，了解其可传授知识的领域；
b、制定规划，明确内部讲师的职责与权限以及激励措施，建立《内部讲师管理制度》--明确内部讲师的具体职责、聘用条件、选拔与聘用程序、培养方式、激励措施以及取消内部讲师资格等具体内容。
c、设计区别内部讲师的层级（分三个等级：荣誉讲师、主讲师、助理讲师），设计对应的培养课程内容，激励讲师自我发展；
d、区分公司总共涉及到多少个工作领域，在每个领域中建立由讲师构成的内部讲师团队。
e、讲师选拔与聘任，并且定期进行内部讲师的知识与交流会。
3、建立《岗位专人辅导制度》，并且通过考核的方法来测评辅导效果，以来激励辅导人员。
此项需要建立制度后，设计培训评估kpi指标进行衡量后进行激励；有专人辅导与正确引导与监督，可以减少在生产制程过程中由于人员造成的品质问题和差错。
4、在进行以上工作的同时，准备对工厂员工进行研讨式培训，让员工自己来进行问题的挖掘，以提出合理化建议，从而改善工作（此项需要借以激励措施来激发员工的思想，达到节能降耗，提高工作业绩的目的）。
以上是对目前工作的一个整体思路，具体实施在过程中以及月度计划表中体现与反馈，其中存在较多不成熟的想法，请上级给予指正！
人力资源部：肖声江2007.03.11
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