中国农业银行股份****烟台分行。
2023年财务会计工作意见。
2023年是“十二五”规划的起步之年，也是全行“3510规划”5年计划的起步年，面对错综复杂的国内经济金融形势，全行财务会计部门要紧紧围绕“同业争排头、系统创一流”的目标，以开展财务会计“精细化管理年”活动为主线，加快推进财会管理制度、机制和流程创新，全面构建起科学规范的财会管理体系，为全行的改革发展作出更大的贡献。
全行财务会计工作的总体要求是：认真贯彻落实总行、省行工作会议精神，以价值创造为核心、以结构调整为中心、以管理创新为抓手，做实经济资本管理，强化资本刚性约束，提升贷款定价和资本回报水平；合理把握资产负债总量，持续优化资产负债结构，统筹平衡流动性、安全性和效益性；创新财务会计管理机制，完善财会管理制度、机制和流程，强化财务风险管控，扎实推进“财务会计精细化管理年”活动，逐步建立目标清晰、预算全面、核算准确、考核严谨、披露透明、内控有效的现代商业银行财会管理体系，努力开创全行财务会计工作的新局面。
按照总体工作要求，要努力实现以下任务目标：
1、优化财务运作机制，提高综合经营效益，全年实现拨备前利润9亿元以上，经济增加值2.6亿元以上；
2、加快中间业务发展，促进收入结构调整，全年实现中间业务收入4.7亿元以上，收入增幅力争达到70%以上；系统内位次进一步巩固，确保同业份额提升，同业位次力争提升至第3位。
3、加大资源配置对战略转型的支持力度，费用总量力争达到6亿元以上，全年固定资产投资在1亿元以上。
4、加强集中采购制度化、规范化建设，全行集中采购集中度达到95%以上。
5、建立资本约束传导机制，引导增长方式转变。优化经济资本配置机制，强化经济资本限额管控，促进经营模式向资本节约型转变。全行贷款经济资本系数力争控制在去年年末水平不上升，年末经济资本控制在省行核定计划之内；
6、加大存量规模管理，提升资源配置层次。依靠科技手段加大存量规模管理，强化信贷计划调控，推进信贷结构调整。全行人民币中长期贷款占比比年初不上升，本外币贷款控制在省行计划之内；
7、完善贷款资本回报定价管理，加强利率授权管理，下浮贷款占比同比下降，新发放贷款利率上浮幅度在四大行中继续保持领先；
8、深化全额资金管理，充分发挥内部资金转移**的导向和约束作用，提高资金营运效益；全行日均资金备付金控制在省行计划之内；
9、加强统计质量管理和信息利用，充分发挥金融信息中心的职能作用。
一、扎实开展“财务会计精细化管理年”活动，持续优化财务会计基础管理。
在2023年开展“财务会计管理规范年”的基础上，2023年起在全行范围内开展“财务会计精细化管理年”活动，进一步提升全行财务会计管理水平，持续优化财务会计管理基础、治理结构和运行机制，推进财会管理现代化、规范化、标准化建设。市行将在2023年财会工作会议上对该项活动进行动员部署，下发《“财务会计精细化管理年”活动实施方案》和配档表。持续加强财会制度建设，出台一系列制度办法，进一步完善财会管理制度体系；建立常规学习制度，通过业务知识培训和考试等手段，逐步建立起学习型财务会计团队；配合省行做好各项管理系统的研发上线工作，进一步提升财会管理信息化水平；完成财务集中改革，强化财务开支集中管理；编印《财务人员手册》和《中间业务产品营销手册》；实施大额基建工程集中项目管理，提高基建投资精细化管理水平；强化财会监管职能，有效防控财会风险；完善集中采购实施细则，加强对**商的后评价管理工作，全面提高财会业务操作的精细化管理水平。
2023年2月份，市行将在检查验收基础上，对各行活动开展情况进行整改总结。
二、完善综合经营计划和考评机制，激发全行经营活力。
紧紧围绕“同业争排头、系统创一流”目标，统筹产品计价与综合绩效的关系，进一步完善综合考评办法，更加注重对发展过程的考核引导，加大核心客户、核心业务考核力度，建立符合我行发展规律的绩效考核评价体系。
一）增强综合经营计划的引导作用。进一步完善“整体+三农+部门条线”的综合经营计划管理模式，着力加强对全行业务发展的引导作用。一是精简业务指标体系，增强对核心客户指标的计划引导，奠定全行可持续发展的客户基础。
将支行整体经营计划与行长、条线计划与分管行长、部门绩效考评挂钩，加强对各支行、各部门条线的引导、激励和约束，推动全行战略目标有效实施。二是适应今年信贷规模收紧的形势，建立利润计划动态调整管理机制，对于支行超计划配置贷款的，按照超计划部分调增支行年度利润计划；三是优化减值准备预算管理系统内传导机制，对于年内支行拨备预算及落账数，按照固定比例确定，年内保持不变，增强各支行减值拨备的可预期性。
二）坚持竞争力考核导向，完善绩效考核机制。紧紧围绕“同业争排头、系统创一流”目标，将同业首位、系统内前三位作为考核标杆，设立先进、有一定挑战性的考核目标值，加大核心客户拓展和核心业务发展考核力度。进一步优化指标体系、权重分布、计分规则，协调好总量和增量、效率与贡献的关系，突出全行性、战略性核心业务指标有效发展的考核激励；进一步加强对业务发展过程的考核引导，适当降低结果性指标权重，通过对各项业务发展速度和结构优化的主动引导，提高全行的核心竞争能力和价值回报水平。
三）完善支行绩效考核体系。一是进一步强化支行综合绩效考评的主导作用。在保持“整体+三农”考核体系不变的基础上，重点完善考核指标体系和权重。
突出过程性考核和核心竞争力导向，提高存款、中间业务收入和国际业务市场份额指标权重，进一步提高市场拓展类指标权重，加速提升核心业务竞争力。二是加大对计划完成情况的考核力度。为进一步调动各支行科学发展、有效发展，识大体、顾大局以及为全行做贡献的积极性，提高计划控制力，确保全行战略目标的顺利实现，制定下发《中国农业银行烟台分行支行经营计划专项考核办法》，以引导各支行进一步提高计划执行力，全面提升经营管理水平。
三是全面落实等级行管理要求，通过差异化的资源配置、业务授权等措施，引导各支行长期、稳定和可持续发展。
四）加大领导班子绩效考核力度。一是将领导班子核心业务指标竞争力考核办法调整为领导班子核心指标考核办法，在对存款、中间业务、经济增加值等核心指标进行完善的基础上，增加国际业务和案件防控考核，引导各行领导班子在牢固树立风险防控意识的基础上，大力推动核心指标、本外币业务加快发展。同时，加大对领导班子奖罚力度，强化正向激励和负向约束，充分体现以业绩论英雄、凭贡献得收入。
二是进一步完善领导班子绩效考评办法，在精简经营指标体系的基础上，增加条线业务管理考核指标，提高分管行长分管业务考核得分在个人绩效考评得分中的权重，进一步拉开班子成员绩效工资分配差距，通过强化考核激励，调动班子成员干事创业的积极性，推动战略重点、关键业务加快发展。
五）完善部门绩效考核机制。进一步完善对市分行机关部室的考核，按照“同业争排头，系统创一流”的目标要求，设立同业和系统标杆，实施目标考核，弱化计划考核，加大绩效工资挂钩奖励力度，推动各条线创先争优。为促进业务协调发展，引导市分行各业务部门建立完善本条线经营考评机制，并与支行综合考评和分管行长绩效考评紧密衔接，增强对条线业务的激励和指导作用。
六）进一步发挥产品计价考核对经营末端的直接激励作用。市分行将继续按季下发季度营销活动方案，在充分发挥产品计价对经营末梢直接激励作用的同时，重点针对业务时点不同、尤其是业务短板加大计价力度，从而进行针对性的计价激励。
三、以价值创造为核心，加强资源配置的精细化管理。
一）优化费用资源配置。2023年，在坚持费用配置模式总体不变的情况下，进一步明确基本费用配置标准，优化绩效费用挂钩方式，精简战略费用项目，增强资源配置的导向性。一是优化基础费用配置方法，明确基本费用配置范围和项目，建立全行统一的基本费用配置标准，增强基础费用配置的科学性。
二是坚持以价值创造作为激励资源的配置标准，激励费用主要与综合考评、中间业务收入、存款及拨备后利润等指标挂钩配置，进一步完善配置方式，建立简洁、清晰和可预期的挂钩方法，突出费用资源的价值激励作用。三是精简战略费用项目，集中用于战略性业务、重点客户、重点区域和重点业务的发展，协调处理好城市业务与三农业务的资源配置结构，解决好制约业务发展的瓶颈问题。
二）优化固定资产资源配置。2023年，市行将按照“总量控制、结构优化、服务发展”的要求，结合全行发展战略，准确把握固定资产资源投向，进一步调整、优化配置政策，增强政策的针对性和灵活性，适应城市和“三农”领域的新变化和新需求，完善推动城乡业务协调发展的资源配置机制，提高资源配置效率和效益，保障全行业务持续向好发展。
一是要保证固定资产的有效投入。固定资产指标要优先向城区行配置，着重加快城区支行和网点装修改造、自助渠道建设步伐，为年内城区网点、各支行精品以上网点全部改造完毕提供保障。在保障基础性需求的情况下，充分发挥固定资产资源配置的效益导向性，以投资效益为核心，将固定资产投入与各行经营考核结果挂钩，合理划分投入等级，重点向效益突出的重点区域、重点业务和战略业务倾斜。
调整固定资产投资结构，适当减少网点电子设备等项目投资，围绕经营战略转型，加大新产品、新系统开发等配套资源配置，确保将固定资产资源投入到最需要的地方。二是加大基层行基础设施投入。市行将拿出一部分固定资产指标专项用于改善部分支行营业办公条件，重点用于支行营业办公楼维修改造以及配电、采暖、空调、电梯等基础设施投入，争取在省行的支持下利用3-5年时间完成绝大部分支行的维修改造工作。
继续改善基层业务用车状况，更新老化车辆，调整车型结构，使车辆更好地服务于业务发展。三是加大固定资产处置力度，规范闲置房产出租管理。在对全市闲置资产摸底调查的基础上，对长期闲置资产进行批量处置，争取将腾出指标重点用于业务发展；进一步规范房产出租行为，加强审批管理，无特殊原因一律采用招租竞价方式，防范房产出租中的道德风险。
四是加强基建项目管理。借鉴社会上工程项目管理模式，试行对基建工程集中管理。对投资200万元以上的大额基建项目，按省行要求，试行由省行组建项目专职团队，专职团队由省行、项目所在行、监理、造价咨询、审计等人员组成，对项目立项、实施、决算审计和竣工入住等全过程实施集中管理，并通过开发基建工程**监控管理系统，实现对基建项目全过程的管控。
上收基建项目列帐审批权及资金支付权，统一按工程进度对外支付款项，从根本上解决超指标列帐及工程超投资的问题。五是充分发挥fams系统的功能，实现对固定资产资源配置的精细化管理。利用fams系统及时掌握各类资产的配置情况，为资产科学配置和更新提供依据。
利用fams系统及时动态掌握项目预算执**况，防止项目超预算超投资行为发生。
三）全面推行一级分行财务集中。2023年，按照总行、省行统一部署，全面推行一级分行财务集中改革，进一步强化财务风险管控。省行成立财务集中管控中心、市分行财务集中核算中心改为财务集中管控分中心、支行设置财务报账中心，按照“统一财务集中模式，统一财务集中制度，统一财务集中内容，统一财务集中流程，统一财务集中平台”的模式，实现财务“五大集中”：
一是集中审查，上收大额财务开支审查权，实行大额财务开支集中审查制，建立大额财务开支由支行初审、二级分行复审、一级分行终审的**审查体系。二是集中核算，引入第三方会计管理理念，进一步分离财务核算职能和管理职能，实行一级分行集中**核算制，统一账务核算流程和操作，统一财务核算规范和标准。三是集中支付，以fmis系统为财务资金集中管控平台，统一上收财务支付操作权限，依托fmis系统网上支付功能，实行远程集中**支付，统一支付出口和渠道。
四是集中对账，创新对账手段和工具，统一对账方法和规则，实现财务对账自动化、规范化和标准化，提高对账效率，强化支付风险监控。五是集中监控，省行对支行、二级分行财务开支实行非现场集中监控，集中大额财务开支事后监督，实行财务开支行为事后集中监控，对财务支付风险实行**监控。
四）进一步完善财务审查、监控机制。一是充分运用财审会管理系统，加强全行财审会规范化运作管理，细化财务审查方法，逐项目落实财务审查要点，加强对上会材料的审查把关，对不符合规定的项目，及时督促支行及有关部门进行完善。加强财审会项目的“全过程管理”，对财审会审批项目实行项目跟踪管理，解决重事前审查、轻项目管理的问题，提高大额财务开支的规范化程度。
二是全面推广财务控制系统。2023年，全面推广应用财务控制系统，将全部业务费用开支纳入系统实时监测，防范化解财务风险，促进财务合规建设。三是加强财务开支精细化管理。
结合财务控制系统推广，加强财务开支授权管理，对重点费用开支项目核定单项开支预算，实行单笔费用授权管理，单项费用超预算、单笔支出超授权的，逐步上报审批。落实总行2023年以来出台的15个单项费用管理办法，进一步加强物业管理费、低值易耗品、公杂费、业务招待费、修理费等重点费用项目开支管理。四是加强市行机关财务开支管理。
结合总行单项费用管理规定，修订完善《市行机关财务管理办法》，严格机关费用预算控制，努力压缩行政性、消耗性费用支出。完善机关内部账务处理管理规定，规范内部账务处理流程。
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