绩效评估方案设计

人力资源管理是人力企业成功的根本，所以它必须要做好绩效管理。xx为大家收集整理的绩效评估方案设计，喜欢的小伙伴们不要错过啦。

绩效评估方案设计1所以，企业就必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效，这是员工的直接产出，这部分薪酬是绩效工资。除此之外，员工还有些投入是无法马上显化为绩效产出的，所以，企业还应该为员工的能力和岗位付薪，这两部分分别是能力薪酬和岗位薪酬。

另外，还有定向补偿员工损失的津贴和普惠制的福利。这些单元就组合成了企业的薪酬体系。

每一个学者或hr曾经都对这套体系深信不疑。如果员工的绩效无法显化，那么，我们从其工作的投入和过程等角度来评估他们工作的价值，似乎是再合理不过了。员工不是个体户，如果企业让他们做一些没有办法马上产出绩效的事情，他们必须服从，但他们不可能无偿地做，所以，企业给他们一笔固定的钱作为对价。

可以说，企业为员工设置的岗位成为了一个“风险投资机制”，在不敢100%确定员工的产出前，提前支付薪酬，预期的是未来，这也是奈特主张企业“降低不确定性”的效果。企业承担了风险，员工获得了稳定收入，当然，企业也获得了基于风险的回报。

这样的游戏规则似乎很公平，企业因此也扮演了对于员。

工的一种“仁慈角色”。加之y人性假设、领导力、塑造组织文化等管理趋势，都让我们把企业对于员工的仁慈看作是理所当然。我们更愿意去支付一种“模糊的薪酬”，切断薪酬与员工产出之间的联系，转而用情感的逻辑告诉员工企业的“期待”，引导他们如海底捞一般疯狂服务，无限制地付出。

甚至，理论界也已经为这种逻辑加码，伟大的罗纳德。科斯超越了奈特，力证企业将员工放到内部形成了一种行政指挥的科层关系是因为有效地降低了获得员工劳动力的交易成本，而不是为了降低不确定性。既然如此，企业一旦和员工之间建立情感和信任，不是更能有利于强化员工的服从吗？

于是，我们有了太多对员工“仁慈”的理由。但现在，似乎有人不这么想了。xx年，一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问：

“博士，为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事，我给一元钱呢？市场交易，这样的游戏规则多清晰呀！”

最初，我认为，这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此，对于员工的风险投资，本来就是企业家才能的表现。

况且，如果都是这种玩法，那谁不能当你这个老板？

于是，我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是，土豪老板认。

死理：“博士，您说得没错，但我给员工付工资，还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在，这个估价经常变动，但薪酬不能随时动。

另外，下面的人多、事多，我也估不准。所以，我想求教一种方法。”

我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑，建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元，建立一种精准的绩效管理制度。当然，我不建议他取消掉其他薪酬单元，因为，我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱。土豪认可我强化绩效薪酬的观点，但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。

几年后的又一次见面，他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败，但却对我说了心声：“既然我付出了薪酬，我需要的是结果，这样对于我们双方都是公平的，为什么要用我的真金**来做那些伪善的事情呢？我对员工仁慈，谁对我仁慈呢？

现在经营风险如此之大，企业倒闭了，他们拍拍屁股走人，倒霉的是我！”这番话对于我的冲击极大，让我时至今日还不时回味。最初的感觉是，民营企业的市场观念真强！

果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏！后来想想，他说的有什么错？市场交易的规则是道德的底线，而持续的底线是道德的最高标准。

与其伪装善人，压榨员工的投入，为何不明明白白地“做生意”？似乎，我们有了一些对员工“残酷”的理由，也许，这才是真的“仁慈”。

土豪的话逐渐赢得我的认同，另外的原因是这几年我在调研企业中看到的两个趋势。

第一，我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。我们看到，一些企业似乎开始将企业内部打造为市场，海尔张瑞敏的自主经营体，稻盛和夫的阿米巴经营，澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工，以海尔的自主经营体模式为例，这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接，一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。

实现了员工价值最大程度的显化，形象点说，员工每天回到家中，核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表，就可以对自己的财务情况一目了然。员工被打造成了自主经营体，相当于一个“一人公司”。

最初观察这种内部市场模式，我认为其只能在海尔等拥有一套标准化流程的成熟企业实施。因为，这类企业内部管理的因果链条比较清晰，交易的上下游之间可以进行明确的议价，市场的绩效因此可以被反推到员工的环节，这样就形成了一个比较强劲的逻辑链条。

但是，最近的一些观察却让我改变了判断。一些企业并没有基于标准化流程来定价，但他们的效果却一点都不差。一个我观察到的餐饮企业，利用外部常顾客和内部员工对于员工的服务产出进行定价，换算成积分来管理，居然打造了。

疯狂服务”。另一个我观察到的咨询企业，他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推，理由很简单，他们的员工并不成熟，与市场绩效之间并无强因果联系，大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价，大家将若干类任务罗列清单，测算工时，管理层再核定不同任务的价值，形成了一套“指导定价”。

结果，激励的效果也不错。

所以，内部市场的**并不一定是上下游“议”出来的，定价机制可以有其他选择。

第二，市场变得越来越残酷，需要企业也变得残酷。可以说，新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其是，xx年作为移动互联网的元年，太多的传统企业都感受到了冲击，互联网企业更感受到了机会。

简单说，市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性，能够对接消费者快速变化的需求。于是，除了企业商业模式的变化，组织管理模式也开始变化，柔性化成为主题。

一方面，组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱，无边界协作似乎无处不在，某种程度上，员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说，聪明人在一个岗位上做的事情可能值xx0元/月，但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值xx元/月，还浪费了企业的机会成本！此时，你根据员工的岗位付薪，还会合理吗？

另一方面，员工的岗位都无法确定，你能确定什么样的能力对于企业是有用的？况且，即使有的能力有用，在没有投入到特定生产过程时，也没有任何意义。但在组织结构、业务流程、岗位系统全被打乱的情况下，你又怎么能确定这些能力能够被投入到生产过程？

此时，你根据员工的岗位付薪，还会合理吗？

这种情况下，如果我是老板，我一定也像土豪一样不见兔子不撒鹰，要我付薪水，没问题，给我结果，别怪我太残酷！、

绩效评估方案设计2按照《国家临床医学研究中心管理办法》的要求，进一步加强对国家临床医学研究中心的动态管理，并为后续**财政支持提供重要依据，特制定本方案。

建立与中心功能、定位和特点相契合的绩效导向机制，全面了解和检查中心3年的建设和运行状况，总结经验和成效，发现问题，促进发展。

评估将基于管理需求和中心的功能定位，充分考虑中心的公益性和建设、运行阶段特点，注重产出和服务，全面评价。通过评估引导和推动中心建设、发展。评估设计主要体现以下几方面原则：

客观三公原则。坚持“公平、公开、公正”的基本原则，评估以客观事实为依据，依靠专家，注重实效。

定量评价原则。通过评估，对中心的建设运**况作出定量性评价，为差异化支持中心建设和发展提供依据。强化定位原则。

注重中心“国家队”的地位和作用，面向我国疾病防治需求和临床应用，打造高标准、国际化、协同化、接地气的技术创新与成果转化国家科技创新基地。引导发展原则。通过评估引导中心在关注科研创新的同时，重视中心的网络建设，突出临床转化，强调公共服务。

评估指标由建设水平、科研产出、公共服务3个一级指标及其下设的8个二级指标、20个**指标构成，通过多方面收集信息、定量定性相结合的方法进行测算评估。中心运行绩效评估由科技部、国家卫生计生委、**军委后勤保障部和食品药品监管总局四部门联合组织，科技部牵头协调，具体委托相关评估机构开展，相关单位和专家参与。

评估实施主要程序如下：

1.由管理部门发出通知。确定需接受评估的中心名单，部署评估工作。

2.评估设计与准备。评估机构开展运行绩效评估关键问题研究，设计评估方案和相关技术文档，明确评估程序和方法、指标判断标准、信息收集内容和渠道等，形成具体评估工作方案，报管理部门审定。

评估方案将作为指导和规范整个评估活动的依据。

3.自评价。中心依托单位按照管理部门的通知要求，提交中心绩效评估自评价报告和评估所需材料。

4.问卷调查。向中心协同创新网络各成员单位发放问卷，调查了解中心对成员单位在技术指导、人员培训、能力提升等方面的支持帮助情况。

5.初步评价。评估机构联合相关单位和专家对收到的自评价材料进行初步评价。

6.现场考察。根据需求，评估机构组织专家对接受评估的中心进行现场考察，每个专家组一般由3～5名专家组成，专家组根据考察情况形成现场考察报告。

7.综合评估。评估机构组织由15名左右专家组成的综合评议专家组，以会议集中形式听取中心负责人关于中心运**况的汇报和现场考察组关于考察情况的介绍，根据汇报答辩情况，结合现场考察报告，形成对各中心的专家组集体评价意见以及专家个人评议意见。

评估机构综合定量评价和专家意见形成评估结果，评估结果分为优秀、合格、不合格三类，其中优秀的比例不超过总数的30%。

8.提交评估报告。评估机构撰写形成评估报告，提交管理部门。

绩效评估方案设计

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基于kpi的员工绩效评估方案设计

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