题外话。
1、为什么企业需要目标。
在中国的广大民营企业中，什么是企业目标，如何达到企业目标通常是老板心中比较非常模糊的概念，大部分老板其实心里算的是一个大体账，我今年生意做的如何，和过去比是增加还是减少，我今年是挣钱，还是赔钱？如果挣钱，和我投入的资金相比收益如何？等等、等等。
这样的企业往往发展到一定规模，就停止了发展，甚至出现倒退。当然也有一些企业就此错过了本行业业务变革或转型的契机或者选错了投资方向而导致失败。企业经营就像航行在的大海中航船需要雷达或者灯塔的指引，才能在航行中保持既定方向，安全平稳的达到目的地，而不能是随波逐流，任意飘荡，临陷深渊而不自知；只有建立起适合企业发展各阶段、整合富有企业特色的目标管理体系才是保障企业运行安全，确保如期达成目标的关键举措。
也只有这样才是保证企业的运行始终处于老板的控制之下，老板才真正捉住了企业这头奔牛的牛鼻子！
2、搭班子建队伍。
***在讲到班子建设的时候说到过西游记的例子，他通过唐僧师徒不同的个性说明干事业的团队，一定要有多样化的人才组合，即有目标一致的“党性”，又有活脱脱的个性，借用古话叫做就是“君子和而不同”。当然，中国另有一句古话叫做“道不同，不相为谋”，同一个班子中的成员如果目标、核心价值观不一致恐怕就难以起到合力的作用，部分情况反而会起反作用。所以班子建设的核心就是围绕核心成员（唐僧）或目标（取经）来来开展个性化的人员配置，只选对了合适的人才是班子搭建的基础。
光大电缆人力资源管理2012—2023年工作规划。
一、前言。企业的竞争归根结蒂是人才的竞争，企业如果没有合适的高端人才的引领，没有强有力的协调一致的管理及员工队伍的倾力付出，则只能原地踏步。如何能够做到人尽其用，使企业的人力资本发挥最大价值？
如何在有效控制企业人力成本总额的前提下运用多种薪酬福利手段，稳定和激励员工队伍？如何运用“选”、“育”、“用”、“留”等多种手段构建满足并适当引领企业各阶段发展需要的人才队伍？塑造什么样导向的企业文化和组织氛围等等基础工作是我们当前各位老板及各级管理干部应该重点考虑的问题。
人力资源管控工作是一个系统工程，规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系及企业文化是人力管理工作的有机组成部分，结合企业现状，找准着眼点，全面规划，系统设计，循序渐进是人力资源工作改善工作开展的主线。仓促冒进、顾此失彼则是大忌。
二、人力资源管理体系阐述。
三、光大电缆人力资源管理问题诊断。
通过近半年的亲身体验和初步实践，对公司的人力资源管理现状做如下分析：
1、主要结论。
1）董事会的全面授权及高管团队的倾力付出保障了公司生产活动的正常开展；
2）“进取”、“包容”、“开放”、“公正”、“正直”的主流文化初步形成；
3）灵活的用人机制，保障了光大电缆的骨干员工队伍基本组建完毕；
4）高管团队适岗性及融合度较好，为高效履职奠定了基础；
5）人力资源的基础人事工作按规范要求正常开展。
2、问题剖析。
1）人力资源规划职能缺失，影响了人力资源管理的系统化、规范化，降低了管理成效，从而使的人力资源很难成为公司的战略***。
a.公司战略规划或年度经营计划职能未能有效开展，人力资源规划工作无法开展；
b.人力的需求**职能欠缺，新增及潜在人力需求未能和企业现有员工职业发展有效结合；
c.关键职位员工规划及管理欠缺，公司运营存在潜在风险；
d.高管继任计划欠缺，公司经营及管理责任维系在少数骨干员工身上。
2）组织设计：销售职能配置较弱，企业运营各项核心职能均需加强。
a.企业自身新业务开发能力欠缺，除股东业务外，新业务开发职能及运作模式需要确定；
b.生产操作员工队伍流失严重，员工队伍整体水平及数量需要加强；
c.财务核算、预算管理及控制、资产管理、材料控制及管理、生产计划及现场管理、技术质量管理、人力资源。
管理等企业运营核心职能均需加强；
d.部分职能员工配置存在冗余；
e.管理人员特别是高管比例过高，导致决策困难。
3）价值发现：缺乏有效的科学的人才甄别及选拔系统和手段；员工配置安排随意，缺乏有效评估工具。
a.内部招聘渠道欠缺，员工发展通道阻塞；
b.专业院校招聘渠道未能开拓；
c.人员甄选及测评手段单一，评估效果难以满足公司对人才的全面评价的潜在需求；
d.员工升迁、调动缺乏评价方法，员工新职位的适岗性评价未能开展；
e.员工整体配置效率和水平缺乏有效评价机制。
4）价值提升：以职位能力模型为核心的培训设计及管理体系未能建立和形成；员工职业生涯管理空缺。
a.公司培训管理体系尚未形成，培训预算、培训计划、培训制度，培训师资管理空缺；
b.生产一线员工等重点员工群体培训活动未能全面进行管理；
c.各职位能力模型未建立，员工各类发展培训需求尚未有效识别和管理；
d.员工职业生涯发展通道未能建立。
5）价值评价：公司业绩管理体系尚未建立，员工价值评价工作未能开展。
a.公司业绩管理即绩效考核体系未能建立，部门及各职位绩效目标不清晰，员工及部门工作完成情况缺乏有效。
评估机制；b.员工职位适岗性评价缺乏科学、量化方法；
c.关键员工转岗及晋升适岗性评价工作未能有效开展；
d.各职位价值评估工作未开展，不能为核定职位薪酬提供基础依据。
6）价值分配：价值分配机制未能有效建立，薪酬及激励机制合理性建设需要加强。
a.薪酬预算及总额控制工作未能真正开展；
b.部分职系薪酬结构设计不合理；
c.薪酬等级管理未能真正建立及管理起来，员工薪酬的内部公平难以保障；
d.薪酬升降未能和员工绩效有效结合，升降依据过于主观；
e.外部薪酬调查未能开展，公司薪酬水平定位不清晰；
f.员工福利安排缺乏预算控制并未能统筹安排。
7）企业文化。
a.公司核心价值观概念未能建立，企业文化感召力、凝聚力不强；
b.企业管理制度及部分日常管理实践未能体现和谐共生的企业文化诉求；
c.部分部门及员工未能真正融入主流文化氛围；
d.企业文化塑造载体缺乏，文化传播活动欠缺。
四、2023年人力资源分析。
1、现有人力资源。
1）员工数量分析。
a.职级结构。
高管比例过高，基层管理及执行层（具备独立操作能力）的员工比例过少。
b.职系结构。
后勤比例过高。
c.年龄及司龄结构。
d.学历结构。
2）员工流动情况（未完）
3）人力资源效率情况（未完）
2、现有人力资源swot分析（未完）
3、现有人力资源工作能力及期望管理职能对比分析。
五、光大电缆人力资源管理愿景及使命。
愿景：打造电缆制造业的集约型、标杆级的人力资源管控体系。
使命：通过人力资源的管控活动实现企业价和员工价值的和谐共升。
规划目标：规划期末基本形成“以人为本、业绩导向”的人力资源管理氛围、并基本形成围绕企业及员工价值发现、价值提升、价值评价及价值分配的人力资源高效管控新机制。
六、2012—2023年员工总体规划。
1、需求规划。
1）目标：通过事先分析，识别出企业潜在的人员过剩或不足，为供需平衡提供基础。
2）具体工作：
a.数量**：
利用回归分析**未来2023年人力资源需求总数；
利用目标管理法**各部门未来2023年人员编制需求；
二者平均做加权处理，后导出新的回归分析公司倒推出年人力资源数量需求。
b．结构**：根据公司历史数据**的15年结构比例和公司管理目标期望及标杆企业做对比及加权处理，进而倒推出年人力资源结构比例，重点是操作员工、专员及组长级员工比例等等。
利用历史数据**15年人力资源结构比例；
利用目标管理法及标杆企业对比**2023年结构比例；
二者加权平均取得新的回归趋势线，并进而算出年人力资源结构比例；
2、配置规划（供求平衡规划）
1）目标：根据员工流动情况，编制员工转移矩阵，结合每年每一类别员工变动数量，得出具体人员缺口数量，并制定针对性的招聘计划。
2）具体工作：
a.根据2023年员工流动情况绘制员工转移矩阵，对各等级人员明年的流动情况进行**；
b.根据2023年员工数量及结构需求结果进行测算，得出缺口数量；
c.针对不同级别的人员制定不同的配置策略。
3）工作安排。
3.关键员工发展规划。
年度人力资源部工作计划
与相同的是，相同需求hr对人力资源各模块触及的作业有大局的掌握，不同之处在于，作业计划更检测hr的预见性以及自信心。假如写出的计划和总结只存在时刻上的不同，那么老板或许会提早断定你这一年仅仅从前的简略重复，没有前进 而假如方针定的太宽或太大，搞不好则会落得个好大喜功不切实际的 恶名 因而，怎么拟定一...
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年度人力资源部工作计划
2012年人力资源部工作计划。目录。第一章 2012年人力资源管理体系建设基本思路。人力资源管理体系建设的总体目标。第二章 公司人力资源及其管理现状。学历 结构分析当前公司人力资源管理现状分析。第三章 2012年人力资源部工作目标。2012年人力资源部工作目标2012年人力资源部四项重点工作2012...