营销团队的管理激励

我看来，激励是一个动态的过程。重点不是使用何种方法实施激励，而是对于整合出现的差异化需求差异化去实现满足的过程。这种特性相对于绩效考核及绩效管理而言更是突出——一种是统一标准科学评定，一种是如浮云飘渺形态百变。

可这种难以定性的工作却是管理工作中最重要的一个环节。态度决定一切，激励则是良好态度最大保证。这种重要性对于前线部门尤甚。

基于行业特殊性，保险营销队伍的激励已经被发挥到极致，甚至于让各行各业膜拜的地步。但是我出身的德资国际物流企业采取的却是一套更完善的管理激励体系，而非精神催眠激励。前两年我在一家金融机构接手一支新团队后，参考管理学激励理论，将其体系大部分复制到这个队伍当中，获得了巨大地成功。

在此，特分享我在过去在这个营销团队对于管理学激励理论的一些实践心得。

这支团队是下属于某国有股份制商业银行信用卡中心的一支业务拓展团队，作为银行代表与市场上各商业客户进行谈判，游说商户向银行贷记卡持卡人提供消费优惠服务，其意义在于优化贷记卡使用环境，促进发卡和卡片活跃。（一般银行贷记卡只要激活使用3次就会产生利润）在团队成立之前，该项业务是依托银行各分支机构开展的，开展方向和质量均达不到支持贷记卡业务进一步发展的要求。而且，该项业务作为国外同业非常重视而且非常成熟的业务，其重要性日趋突出；国内某些如招商银行则因为该项业务的优秀使整体业务表现在市场占比上大幅度抛离同业。

于是该卡中心决定2023年成立一支直属团队负责该项业务拓展。

成立之初，基于信用卡营销的经验（类似保险产品等个人银行业务），团队设立了单纯基于新增客户的薪酬架构，并且完全以业绩导向考核人员而实施晋升、降级和辞退。同时，在人员录用的选择上，倾向于录用1年工作经验的“苦力”兵，通过精神激励和简单产品知识培养，推动人员开展业务。在成立的三个月内，业绩非常优异，全国商户规模环比增长33%，飞速向同业领先地位追赶。

而在半年以后，团队业绩突然大幅度滑坡，规模没有继续增长，而且原有商户不断出现客户投诉，持卡人满意度持续下降。同时团队人员流动非常频繁，半年以内流失率已经达到40%，全国35人的编制从来没有达到过。业务发展陷入了被动的局面。

10年，我进入该银行接手了这个团队。经过对情况进行了分析，我总结了几个问题：一、基本薪酬标准偏低，高收入**于高提成，完全就是鼓励不要可持续发展的冲刺，不利于业务长期发展；二、这种优惠商户业务是一种b2b的业务模式和金融产品营销的营销对象和开展模式完全不同，业务开展点是银行和商户达成利益共同体，通过合作促进贷记卡客户的消费，即不在于把产品/服务营销出去，而在于后期的维护和持续发展，原有管理模式和选才方式完全不适合业务开展；三、团队内部缺乏评估机制和发展机制，不利于人员能力巩固和发展。

因此，就来了很多职业“掏薪者”：来了，开发几个客户拿了高提成就撤退，根本没有真正把业务开展起来。

欲望是管理最重要的资源，可是事件中除了管理策略的缺口外，人员需求却没有被激发出来。根据马斯洛需要层次理论，需求在生理、心理、安全、社交、尊重和自我实现各层上存在未被满足时对个体起着激励作用。而且，只有当低层次的需求被满足后，高层次的需求才会被激活。

但在这里，人员的高层次需求确一直没有被激活，而是出现了在“荒地淘金”的人。erg的生存需求、关系需求和成长需求中除了“满足—上进”流程之外，“挫折—退化”的流程也同样起着作用。我理解为，一个需求被过分满足就存在被放大的可能，而其他需求则因为没有被满足后减弱，更加放大了被满足的需求，一但需求不被满足，马上出现问题。

我认为，对于这个案例erg理论更适合作为参照理论体系。由此，上述分析的原因有个共同的缺点就是在于过度强调了生存的需求，放大了的物质需求一定程度上是其他需求被压制了，导致人员发展方向的偏差。

我对于该业务实施的措施包括：

一、确定了顾问式客户经理的人员定位和发展方向，弱化营销的味道。

1、将“苦力兵”的录用条件提高为本科（或全日制大专）以上学历、三年以上工作经验、有营销经验或市场策划经验优先。

2、会同人力资源处薪酬组重新进行市场薪酬调研和内部财务分析，在保证整体收入在市场1.2分位以上的情况下将基本薪酬与目标奖金比例从5：5调整为7:3。

3、在公司内部架构、岗位说明书甚至人员名片上岗位名称从业务代表全部调整为客户经理。

4、完全弃用原有和发卡营销团队并轨的培训体系和材料，重新编制培训材料，在保有陌生拜访和**营销两个内容且确保仅有整体内容30%的情况下，引入企业文化及核心能力模型、时间管理、管理技巧及个人能力素养培训内容；另外，分等级建立阶梯时培训体系。

上述措施，从责任等内部激励因素及薪水、工作环境等外部激励因素两个方面重新确立人员的认知评价，提高人员对自己的定位和要求，稳定了队伍。

二、改变单纯件量计算业绩的方式和完全基于业绩的考核管理体系，建立新的职业通道。

1、在计算业绩薪酬时，降低件量/客户数所占比重，引入交易量、收入等质量指标。

2、根据公司的八项核心能力要求，在考核中引入能力评估项目和指标，并达到与业绩指标各占一半的比重，此综合评估的分数才作为考核的依据。

3、基于考核分值，建立多层次、多渠道的晋升、降级和辞退机制，并在达到辞退标准的时候实行90天辅导周期，给予员工最后一次“重生”的机会。

4、通过定期会议、面谈和辅导机制、师带徒等工作建立培训以外的完善的能力辅导制度。

通过这些改变，从薪酬和考核两个重要量度指标引导人员从纯收入导向引入个人发展和能力全面发展。同时，明确了职业发展通道对员工的多样需求特别是自我实现的需求给予满足。

三、另外，充分使用强化理论。

营销团队是一个需要个性的团队，营销工作开展需要个人个性的极致发挥。因此，在制度上我只设立了基本的框架和不能逾越的底线；对于团队内和业务开展中的正确事件及时予以强化，对于不违反原则的不正确事件通过弱化和转移处理避免。具体有：

1、每个季度在薪酬以外均设立基于金钱、物质的短期激励，鼓励正确的业务行为，例如全勤奖、客户评价优秀奖和业绩进步奖。

2、设立内部沟通刊物，对员工工作、生活的正面事件和案例及时予以分享，对不正确事件予以批评。

3、每次会议都设立优秀人员或者优秀团队的分享环节，每季度都要求各区域举行表彰会议，每年度都在全下组织表彰会议。

4、要求管理人员对所有正确事件必须当场予以表扬；对违规事件采取零容忍，并及时通报全体。

5、所有基层管理人员必须每月陪同员工作业一次，至少一天。

经过一系列的制度改善和补充，在工作内容没有调整的情况下，整个业务团队发生了巨大地改变，而且越变越好。首先，人员规模从09年28人增长到11年的130人，人员配置率一直都在95%以上，而且内部人员推荐的人员基本上都能占新入职人数的30%以上，每年的流失率却都不超过15%。流失的人员中有50%都是被同业挖角和内部转岗到其他重要环节，30%是被淘汰。

其次，业绩指标大幅度改善，每年业务增速都在50%以上，人员业绩完成率均值都在kpi的135%以上。目前该行的商户规模、质量都在同业处于领导水平，而且预计未来3年还将领先。

综上所述，通过薪酬制度调整和岗位说明的重新制定，我调整了个体对于工作的认知，在符合业务发展的前提下有效满足人员自我提升的感受，同时，修正的薪酬比例满足了基本生存需求增加了人员的稳定性，更加全面有效的绩效考核、完善的培训及职业通道让人员的发展需求得到满足，刊物等内部沟通渠道增加安全、社交的需求，也确保了企业政策能够多形式到达员工，提升了双方信任。

多种的激励理论其实是一个可以交叉的体系，不能单一实施，就如需求从不单一出现一样。比如x理论和y理论、双因素理论等应该辩证的合并考虑。需求的确存在多个层次，可是这些层次并不是分别出现的，可以说有些问题特别突出仅仅是由于其它问题没办法被解决；再如，其实保健因素和激励因素是需要合并考虑的，我们需要通过满足保健因素确保工作大的方向，需要通过满足激励因素实现短期目标；我们激励时还要考虑通过正强化和负强化分别促进各层次的需求在一种平衡的状态下实施；物质激励和精神激励应该并行等等。

此案例明显单一地基于马斯洛需要层次理论，为了短期业务目标，忽视了需求的复杂性，通过物质激励和单一考核把管理工作片面化了，影响业务的正常开展。可以说，需求就像一个披着单纯外表但是内心复杂的魔鬼，它从来都不简单，全面平衡才是王道！

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