2024年度工作总结。
2024年在紧张和忙碌中逝去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千，这一年虽然没有什么轰轰烈烈的战果，但也算是经历了一段不平凡的考验与磨砺。生产部作为公司生产制造的主要部门，在张总的正确领导下，在公司各相关部门的大力支持下，继续发扬“团结努力，精诚合作，诚信务实，科学奉献”的精神，把公司生产经营作为重点，系统进行人、机、物的综合调整和利用，较好地完成了自己的各项任务。在这辞旧迎新之际，将深刻地针对本部门一年来的工作得与失作出细致的总结，同时祈愿公司明年会更好。
一：出产量完成情况：
与2024年相比柴油机零件入库量增加28%，普通零件入库增加42%，出口零件入库量减少7.8%。
二、在制品管理。
上半年通过总结和了解逐渐的改变了对在制品量的认识，在制品的变化直接影响生产计划出产，在制品的数量变化状态是由生产作业计划决定的，反过来它又影响生产作业计划的执行，在制品量管理不当会导致：1.增大了占用面积 2.
增大了保管工作的复杂程度和保管工作量，增加了保管费用的开支 3.造成原材料物资**紧张 4.掩盖管理中的许多问题，不利于管理水平的提高 5.
造成生产周期延长 6.增加资金占用量，增加资金占用时间，严重影响企业经济效益的提高。7.
影响生产连续而均衡的进行使生产秩序混乱 8.设备不能够合理的使用工人不能够劳逸结合 9.工艺器具不能合理的使用10.
不能很好的贯彻工艺纪律，影响产品质量和交货期。
从而自下生产计划开始便对在制品进行控制，先落实在制品，在其基础上下达、分解计划，有效的控制了在制品挤压现象。
现在制品管理仍然还存在的问题：
1、 生产过程复杂，在制品的形态及数量总是处于变化中，无法准确的控制。
2、 在制品管理方法不科学，虽然有健全的在制品交接、检查、周转制度，但未能有效的去执行，造成原始凭证不全，数据不准，周转不及时，致使在制品储备量凭经验估算。
3、 在制品不能随时和定期盘点，数量与保管帐手续不相符，出现的质量问题不能及时处理，造成积压。
4、 车间转入与产出数量不符，不控制在制品的流转，车间对在制品流动量考核不严。
2024年针对上述在制品问题采取清理现场遗留件，批量出产等措施，逐渐的改变在制品现状，使得在制品量得到控制，降低在制品存量。使各生产环节的在制品数字准确，交接清楚，帐物相符，堆放整齐，过目知数，占用合理，处理及时，周转迅速，保证生产连续均衡的需要。
三、生产计划管理。
随着公司的不断发展，对生产计划的要求越来越高，生产计划的首要任务就是要在保证产品质量的前提下兼顾生产进度，以满足客户的需求供给市场需要。然而目前的生产计划没有很好的起到指导的作用，导致大量计划不能按时按量产出，通过对未交货产品的原因分析，总结以下内容：
1、计划编制的方式上太独立，与前序沟通不及时，计划的各环节紧凑性较差，导致转入期量与实际加工需求期量不对应，造成车间计划脱节，加之erp操作不到位，监控力度不够，对脱节的计划不能及时发现、跟催，导致计划失去了原有计划的有效性。
2、可以说现在车间有独立的计划，但长期以来生产计划的严肃性很难得到有效控制，是计划无法完成的最主要原因；计划有前劲没后劲，跟催不到位计划就给漏下了，催那个干那个，计划员整个工作全浪费在调度计划上，没真正意义上去做计划和监控计划，总觉的现场的东西有太多理顺不了，摸起什么干什么比较顺手。从我的角度来看“计划”，更重要的是应该怎么来作、怎么来调整计划，坐下来很好的理顺一下，要比满车间乱窜强的多，在车间看见的是零件，但真正调度的不一定是计划。为什么会出现谁说了都干，谁说了车间都去调整，原因只有一个，没有自己计划；没有依据的调整和安排，会造成其他计划脱节，甚至漏计划现象，扰乱了车间已编制好的排产计划，从理论上来说不依据计划的安排才是搞乱生产节奏的罪魁祸首，是我们没有严肃生产计划，使得车间忙于调整，形成一种恶性的循环。
3、通过与车间计划员一段时间的沟通和交流，发现车间下半年确实下功夫在做计划，但所编制的计划脱离了生产部计划主线，计划主导思想脱离了计划主线，导致车间计划不符合实际出产需要，也是计划不能正确出产的一个原因，其主要存在的原因是工序衔接计划拖期，加之生产部整体计划沟通不到位、调整不及时造成的。使车间计划丧失计划严肃性的概念。
4、 产品进度在实际操作中往往与产品质量的保证发生冲突。如何做到既能保证产品质量而且兼顾产品生产的进度，是一个非常棘手的问题，对出现质量问题的产品处理，是生产中经常遇到的，可是如何处理却又成了难上难。对不合格产品处理的及时与否关系到产出的及时与批完成量。
有时处理意见含糊，不明确造成生产安排的困难与生产修复的浪费，甚至是产品的报废，使得生产计划一拖再拖。
5、销售计划传递给生产，需要更及时、准确，为生产计划的实施争得第一时间。作为一宗指令，必须要指明是全年计划、季度计划、月份计划、临时计划、急需计划、样品计划还是储备计划；给出明确的需求日期和客户不同阶段所需求数量；已经确定，不能轻易变动，需持严肃态度，现无一能够完全做到，加之销售计划月底集中排产，使得本月底、次月初下料计划集中，一些零件冲突严重，不能有效的调整。也是生产计划不能执行的原因。
6、工装器具的准备需要增强，计划前期的准备不充分，有的产品加工了才发现没有合适的工装，其中有技术没下发的，有车间没需求的，也有**采购不及时影响的，再就是因工序原因没加工出来的原因等等，也是造成计划不能按时交付的原因。
7、在制品管理存在的问题：生产过程复杂，在制品的形态及数量总是处于变化中，无法准确的控制。数据不准，周转不及时，致使在制品储备量仅凭经验来衡量，在制品说白了就是说不准，生产部下达计划时计划量没有准确的依据，工序上没有合理的在制品量，使得实际生产过程中计划人为分批、掐批现象严重，甚至出现了落计划现象的出现。
8、 自身基本功不行，针对样品新产品计划的关注程度不够，对工艺不熟悉，不能很好的参透工艺文件里面的要领，导致计划协调吃力，频频失利。
9、 计划的核心问题是没真正的去计划，去控制计划，首先从我们计划员思想中就应该转变，不能再沉浸在老一套的运作模式中，给计划的出产也带来了很大的阻碍，增加了管理工作的复杂程度，浪费了很多宝贵的加工时间。
通过对计划完不成原因的分析和总结，2024年如何能完善生产计划管理的功能，使生产计划管理快速流畅、交期缩短、交期准确、绩效显著，降低成本。主要想从以下几个方面入手：
1、 对计划管理过程**现混乱的现象组织计划人员进行定期分析，改变先前蒙头苦干的做法，针对症结下药，从思想上改变停工待料习以为常，无休止加班习以为常，淡季旺季穷于应付习以为常，前后工序不衔接习以为常，生产现场材料、半成品积压如山习以为常，生产计划徒具形式习以为常，生产过多或不足补料习以为常，生产计划频频变更习以为常，应急插单习以为常，交货期经常迟延习以为常，销售、顾客经常抱怨习以为常的做法，从咱们计划员脑袋上入手，清除消极怠慢思想，提高咱们计划员意识，找出不足，相互学习，取长补短，共同认识，共同提高。
2、 提高生产计划人员应具备的能力与工作态度，计划工作需要树立很好的数字观念，所有的计划人员需要以数字说话，使得计划人员在新的一年里能够对整体计划进行总体分析和判断，并能拿出数字统计数据，能够依据计划去协调自己本车间生产的能力；整个过程中也能加强自己对产品与制程了解，使自己具备应有的耐心，带领所有计划人员主动积极工作，提高自己的威信，增加计划的严肃性。
公司目前的生产计划形式属于混合生产型生产模式，其主要特点在于多种少量，生产计划的特征： 交期短、备料有时依靠**； 数量少、生产批次数变换多；应急订单多、影响整体计划；加班多、委外多；管理过程中事务比较繁杂，如何能转变成中种中量甚至是少种多量，就需要靠很好的计划和有效的沟通，从生产部开始对计划进行统计分析，如附表（一）所示2024年淄博柴油机需求计划（部分）。
通过表中内容进行分析后与销售部门进行沟通，将每月都要的小批量计划合并成大批量，将多批计划合并成一批计划来生产，改变现有多批少量的现状，以有效的减少换活的频率，将部分准备工时有效的利用到生产过程中去，期间与销售部门的沟通尤为重要。
3、 规范计划管理流程，统一计划管理，改变原有各个生产作业车间独立计划的模式，实施计划统一**，统一操作，统一调整，统一调度的模式，让生产部计划作为期量标准的主线，产品出产的依据，所有生产活动围绕计划旋转。车间计划依据生产部计划进行分解，其统一生产计划**如附表所示： 附表（二）生产部计划 ， 附表（三）车间分解计划。
统一操作主要是对erp 定时，定点集中操作，避免不操作或操作不及时现象的发生。统一调整即同一时间段内各车间对生产计划出现偏差进行重新计划。统一调度，生产部将信息统一传递给各个车间，按照要求进行统一调整。
4、 对销售计划下达方式提出新的要求，每月的15号前拿出长线生产计划，每月20-25号下达临时性生产计划。这样做的好处使长线计划与临时下达错开，避免月底忙碌不堪现象的出现。
5、 为了计划执行时的顺利需做好充分的产前准备工作。生产前的准备可以制度化，并使用查核表做控制。确定好计划后，要求各车间书面拿出相应的辅料采购计划。
6、 确定有效的生产进度控制方法；、专题会议对特殊的订单，组织相关人员研究分析并适时的追踪进度，对异常采取对应措施。、生产报表，以生产**表或进度控制表查核当日进度状况。、生产管理看板、erp生产系统的操作和监控。
8、强调计划严肃性，对生产计划进度实施考核。对特殊订单，关注计划进行，承诺计划实施追踪，逐项严查。
四、设备管理。
通过设备维修人员分车间，有效的杜绝了维修工吃大锅饭问题，解决了一直以来设备人员不够用现象，维修人员进车间后主动性提高及时处理车间设备问题加强，工作量进行了彻底的分配，受到车间的一致攒好。虽然维修人员分车间有一定的好处，但是与此同时也对生产部设备管理也提出了更高的要求，分管职能不明确造成设备科管理难度加大调度困难，设备维修标准放宽，设备维护不到位等一系列问题暴漏，加之设备监管力度放松，设备能用成了车间设备维修一个标准，致使设备大修项修不断。为有利设备管理，公司在上半年对设备维修人员重新整合统一管理，也标志着公司对设备管理的信心和决心。
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