第一章组织激励。
【知识点】1.需要、动机和激励 y p1 2.需要理论与双因素说 x p2 3.公平、期望和强化理论 x p4
4.激励理论在实践中的应用x p7
知识点。一、需要、动机与激励y
一、知识点内容介绍。
（一）需要、动机和激励
1.需要：指（人们）缺乏或期待某种结果从而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，以及对归属、爱等的社会需要。。
2.动机 定义：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。
分类：动机分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。x
（1）内源性动机（内在动机）是指人做出某种行为的意愿来自行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
出于内源性动机的员工看重的是工作本身，例如挑战性的工作，获取工作多做贡献的机会，或者实现个人潜力的机会。
（2）外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报偿，例如工资、奖金、表扬、社会地位等。
（三）激励
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现（组织）目标的过程。
（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励
（2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励
（3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。
知识点。二、需要相关理论 x
一、知识点内容介绍。
（一）需要层次理论。
1. 内容：人均有五种需要，按照从低到高的顺序分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
2.主要观点：
1）人均具有这五种需要，只是在不同的时期表现出来强烈程度不同而已。
2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获的基本满足的需要不再具有激励作用。
3）五种需要层级顺次排列，越来越高，当下一层级需要在相当程度上得到满足后，个体才能追求上一层级的需要。
4）前三个层级为基本需要，后两个层级为高级需要，前三个满足主要靠外部条件和因素，后两个满足主要靠内在因素。
5）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
（二）双因素理论
1.内容：1）满意的对立面不是不满意，而是“没有满意”；同理，不满意的对立面是“没有不满意”。2）决定满意的因素称为激励因素，决定不满意的因素称为保健因素。
3）激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素等，具备这些因素会令人满意，但不具备这些因素也不会导致员工不满意。
4）保健因素指组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素等。具备这些因素只会令员工不产生不满情绪，但起不到激励作用。
2.与需要层次理论的关系。
区别：需要层次论针对的人们的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因；
联系：保健因素相当于需求层次论中的低层次需要，激励因素相当于需求层次论的高层次需要。
（三）erg 理论
1.内容：
（1）人有三种核心需要： 生存（e）、相互关系（r）、成长（g）。
（2）erg理论认为各种需要可以同时具有激励作用，不一定如马斯洛所说逐级上升；
（3）需要层次不仅可以上升，还可能有“挫折—退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。
（4）gre理论的变通性说明在文化、环境背景差异下，个体需要也有差异。
（5）生存需要（e） 对应全部“生理需要”和部分“安全需要”；关系需要（r） 对应部分“安全需要”全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”；成长需要（g）对应部分“尊重需要”全部“自我实现的需要”。
（四）三重需要理论（麦克利兰 ）三重需要论又称成就需要论。
1.三重需要理论的内容
①人有三种重要的需要：成就需要、权利需要和亲和需要。
②成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
◇成就需要高的人具有如下特点： a.选择适度的风险。b.有较强的责任感。c.喜欢能够得到及时的反馈。
◇成就需要的高低与工作绩效密切相关，高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。
◇高成就需要者不一定能成为优秀的经理，因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。
③权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。杰出的经理们往往有较高的权力欲望。
④亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 特别重视被人接纳和喜欢，追求友谊和合作。许多出色的经理人亲和需要相对较弱。
2.管理上应用。
考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。例如高成就需要的人更希望承担责任，承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
知识点。三、公平、期望和强化理论 x
一、知识点内容介绍。
（一）公平的理论亚当斯（于2023年提出公平激励理论。
1. 公平理论的内容。
①人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；
②公平判断：员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（对照者）的产出与投入的比率作比较，来进行公平判断。
员工在这里比较的是其投入、产出的自我知觉，而非投入产出的客观测量。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分，产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。
④比较方式：纵向比较和横向比较，组织内部比较和组织外部比较。
◇纵向比较是在同一组织中把自己现在的工作和过去相比较（内部），也包括员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较（外部）；
◇横向比较是员工将自己的工作和报酬与本组织中其他人进行比较（内部），也包括将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较（外部）。
⑤不同的人队同样情形有不同的公平判断。
◇薪资水准、教育水平较高的员工，失业较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向对比；
◇而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。
2.员工恢复公平的五种方法。
1）改变自己的投入或产出感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。
2）改变对照者的投入或产出
3）改变对投入或产出的知觉
4）改变参照的对象
5）辞职。3.公平在管理上的应用。
① 增加报酬，保持公平。根据员工对工作和组织的投入来给与更多的报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
② 引导员工客观对待现实。因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬。
（二）期望理论 （弗罗姆）
1.主要内容：动机是三种要素的产物，动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：
效价×期望×工具=动机。
效价：个体对所获报酬的偏好程度，对个体得到报酬的意愿的数量表示；
期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度，个人对努力产生成功绩效的概率估计。
工具：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
2.在管理上的应用（了解）
期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机组合的是高效价、高期望和高工具。这就为管理者提出了具体而微的工作要求。
（三）强化理论。
1.强化理论认为行为的结果对行为本身的强化作用，是行为的主要驱动因素。
2.强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为于结果之间的关系。是典型的行为主义的观点，注重行为及行为结果，知识点。
四、激励理论在实践中的应用 x
一、知识点内容介绍。
（一）目标管理。
1.含义：目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。
◇基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。
◇实施目标时可以自上而下设定目标，将组织目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。
2. 目标管理的要素：
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
3.效果评价。
目标实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。
（二）参与管理。
1.概念：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权。
2.参与管理的条件。
1）行动前，要有充裕的时间。
2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。
3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。
4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。
5）组织文化必须支持员工的参与。
3.质量监督小组一种常见的参与管理的模式。
成员：8到10位员工及1名督导员组成，需具有分析解决质量问题的能力，还要擅长沟通和宣传各种策略。
工作：定期（比如每周一次）召开会议，占用工作时间研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施。
权限：管理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。
（三）绩效薪金制 y
1.概念：绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。
2.优点：可以减少管理者的工作量。
3.绩效薪金制同期望论关系比较密切。
4.斯坎伦计划——融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。其主张：组织应结合在一起不可分崩离析；员工有能力而且愿意献出他们的想法和建议；效率提高后所增加获利，应该与员工共同分享。
l 斯坎伦计划的实施，有两项要素不可缺少：
一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。
第二章领导行为。
【知识点】1.领导特质理论y p11 2.领导权变理论x p14 3.领导方格论x p17 4.领导生命周期理论 x p17
5.领导技能与领导决策x p18
知识点。一、领导特质理论y
一、知识点内容介绍。
（一）领导特质理论
1.传统的特质理论：认为领导具有某些与生俱来固有的特质，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
2.现代的领导特质理论：从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的要求来研究领导者应有的能力、修养和个性。
3.特质理论的缺陷
1）忽视了下属的需要；2）没有指明各特质之间的相对重要性；3）忽视了情景因素；4）没有区分原因和结果。
（二）交易型和改变型领导理论。
二者的区别在于领导与下属之间采用何种形式进行互动。
1.交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，关心任务的完成以及员工的顺从，依靠硬性的奖励和惩罚影响员工绩效。
交易型领导依靠的是消极型差错管理，是一种相对平庸的管理。
2.改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，希望让下属能够认同领导以及组织的需要和价值观。
改变型领导能够创造组织在革新和变化中的超额绩效。
（三）魅力型领导理论 x
1.个人特征：高度自信、支配他人的倾向、对自己的信念坚定不移。
2.主要内容。
1）具有自信并且信任下属，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导。
2）对下属有高度的期望， 促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。
3）当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。
4）魅力本身是一个归隐现象，会随情景的变化而变化。
3.非道德特征。
●为个人利益使用权力。
●提升自己的个人愿景。
●指责或批评相反的观点。
●要求自己的决定被无条件接受。
●单项沟通。
●对追随者的需要感觉迟钝。
●用外部的道德标准满足自我兴趣。
知识点。二、领导权变理论 x
一、知识点内容介绍。
（一）路径——目标理论 （该理论由罗伯特。豪斯提出）
1.理论内容。
1）领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标。
2）提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
3）领导的行为如果想要被下属接受，就必须为下属提供满足感。
2.激励作用。
1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合。
2）为实现有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。
3.四种领导行为。
1）指导式领导（适应外控式下属）
2）支持型领导（适应结构化下属，这时的领导可以带来高的绩效和满意度）
3）参与式领导（适合内控型下属）
4）成就取向式领导。
4.两个权变因素。
两个权变要素可以作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。
1）下属控制范围之外的环境因素。如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。
5.不同领导行为适合于不同的环境因素和个人特征：
1）下属的工作是结构化的，则支持型领导可带来高的绩效和满意度；
2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导可能被是为多余；
3）相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意，4）外控型下属对指导型领导更为满意。
（二）费德勒权变理论
1.内容：团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配。
领导方式分为“工作取向”和“关系取向”两类 ，或者以“工作为主”还是“以人为主”；影响领导有效性的环境因素则归结为“关系”“工作结构”“职权”三大类。
1）领导与下属的关系——下属对领导的信任、信赖和尊重的程度。
2）工作结构——工作程序化、规范化的程度。
3）职权——领导在甄选、训练、调薪、解聘等认识方面有多大的影响力和权力。
2.费德勒模型（不同领导风格在不同情境下的效能）
以上三个环境变数任意组合成八种群体工作情景，各种不同情况下效的领导方式如表2-1所示。
表2-1 不同领导风格在不同情境下的效能。
2023年经济师考试
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