一、工段搬迁后设备熟悉、现场的清理，人员的培训，工序的鉴定以及车型品种的首辆鉴定。
二、生产任务的完成情况。
公司全年中标国铁货车检修8050辆，工段从三月份开始生产，逐步理顺了2条检修和一条新造组装线的生产组织，日产从开始的几辆到六月份的44辆，一鼓作气、毫不松懈、乘热打铁，圆满地完成了上半年任务。如今已达到了持续日产48辆的稳定状态，期间还穿插兼顾少量新造、架桥机的任务，个别日产达到52辆的高产。生产稳步推进，形势喜人，下半年中标任务即将完成，截止11月27日，共完成：
三、降本增效情况。
工段始终本着质量与成本的最佳结合点，充分上车裝用各种利旧配件，极大地降低了生产成本，完成了成本控制的目标。
五、工位节拍化建设助推工段安全生产现场的提升，安全事故达到可控范围之内。
工位节拍化建设改变和提升了转一跨现场物料的规范定置、物料的流转流程、作业流程，定期进行的工位建设达标评比，现场呈现出一定的视觉效果，有力地支撑生产任务指标的完成。转一跨作为指定的参观路线，充分证明了安全现场工作做到了实处、得到了提升。面对成绩，我们感到还有很大的差距，继续以工位节拍化生产为载体，不断推进安全现场管理工作。
六、产品质量搬迁前后保持稳定，实现平稳过度。
从试生产到批量达产，始终高度关注转向架组装落成整车的质量关卡，加强过程控制，对生产过程中质检、验收等发现的问题，及时与他们进行有效沟通，有针对性制定整改措施，有效遏制产品质量的进一步扩大化。持续稳定运转的生产局面，充分说明了落成的转向架质量实现了平稳过渡，产品质量总体稳定。为进一步落实“问题在现场、根源在管理”，明确了班长、工段长为质量主体负责人，采用倒查问责到底，通过这一举措，确保在生产的过程中发现缺陷、消除缺陷，从制度管理层面上更加确保产品质量稳定可控。
八、生产组织中存在的不足。
1、创新不足和执行力欠缺 ；
2、生产组织还不够严谨和周密；
3、安全现场管理还存在一定的死角，现场还存在一些未被识别的危险源；
4、对班组持续提升节拍工位化现场的管理力度不够。
九、明年工作的设想和措施。
1、谋划转一跨在现有人员、场地批量修造并行方面的生产组织方案；
2、盘算小批量特种车型特别是k3、架桥机的生产组织；
3、加大管理和现场改善的力度，杜绝和避免安全事故的发生；
4、加快物流、信息流在车间内部的相互沟通，落实全数交验，出车记录齐全；
5、计划安排组。
一、组二培养出1到2个会电焊的多技能人才，缓解目前这2个班组人员结构老化以及技能单一的局面，并建议车间出台一个硬性规定和鼓励措施；
6、进一步提高转一跨生产品种快速转换的柔性度；
7、继续落实组装落成“零缺陷”、交检交验工作，避免欠件、漏件等缺陷带来的质量隐患，确保产品质量稳定和修造对规对标名次上台阶；
9、针对转一跨流水线多的特点，教育员工用一颗爱心去经营自个使用的设备，确保正点完工；
10、开源节流，降低检修成本，提升降本提效的管理效能。 王愣。
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