自2023年参加教育教学工作以来，他一直扎根xx一中，以满腔热情在教育战线上耕耘了29个春秋，先后担任过xx一中班主任、地理学科组长、年级主任、教导副主任、教研处主任。the department during a visit to the camp, a few shells of explosions were heard in
目录简介：一、招聘概述。
二、招聘需求分析。
三、招聘准备。
四、招聘程序与策略。
五、招聘实施。
六、行为面试法与结构性面试法的运用。
第一节招聘概述。
一、招聘的定义：
人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。宜人员予以录用的过程。
二、招聘的目的。
1、招聘的直接目的就是获得企业需要的人；
2、但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标。
树立企业形象。
降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性。
履行企业的社会义务。
三、招聘流程。
第二节招聘需求分析。
一、招聘环境分析。
一)组织外部环境因素。
1．经济条件。
2．劳动力市场。
能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。
方法之一是查阅现有的资料。
方法之二是直接调查有关信息。
3．法律法规。
(二)招聘的内部环境。
组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。
组织的财务预算也会影响人员需求。
组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。
二、组织人力资源配置状况分析。
1、 人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。
2、 一方面是员工的自然流失带来的人员需求，另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。
3、简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
三、招聘需求的确定。
对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。
对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的的使用和配置，
不断变化而处于经常性的变化之中。
一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。
1、 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行。
人员的招聘和选拔；
2、 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、
晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；
3、 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下。
岗等政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。
四、招聘需求的产生。
可能的情况有如下几种：
1、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等，都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。由于组织的成长和发展、成功和稳定，需要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。
3、现有人力资源配置情况不合理。
第三节招聘准备。
一、 胜任能力。
一)关键胜任能力因素。
在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来，必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。
二）胜任能力分析。
1、认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。
这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。
2、与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。假设一个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：
他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？
他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？
他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？
在做决策时，他是否能考虑客户的意见？
当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？
从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。
3、人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。
例如，一个人是否能够积极地倾听？当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？他是否能够与各种不同特点的人配合工作？
在团队中，他是否能够激励他人的工作热情？他是否尊重他人的意见和观点？ 他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度？
他是否能有效地化解人际矛盾？在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。
三)胜任特征分析。
1、发现胜任特征。
为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。
2、界定胜任特征。
3、评估胜任特征水平。
第四节招聘程序与策略。
一、招聘主要程序与步骤。
一)准备阶段。
1、招聘需求分析。根据人力资源需求**和现有人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需。
要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。
2、明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要。
求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。
3、制定招聘计划和招聘策略。在上述两方面工作的基础上，制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策。
略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。
二)实施阶段。
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。
1、招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。
2、选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 3、录用阶段。
做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。
三)评估阶段。
招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果(数量和质量两方面)进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率 (招聘费用) 进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。
二、招聘策略。
一)招聘计划与策略。
制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。一个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。
在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。
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