1、战略主要涉及组织的长远发展方向和范围，理想情况下，它应使资源和能力与变化的环。
境(尤其是它的行业、顾客、竞争)相匹配，以达到组织利益相关者的期望。2、战略管理是涉及到对有关组织未来方向作出决策和决策的实施。包括战略规划和战略实施。
3、公司战略是通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。4、竞争战略主要是解决如何在一个具体的、可识别的市场上构建可持续竞争优势的问题。
二、简述：（每小题6分，共24分）1．战略管理的特点为：
1）长远性。（2）全局性。
3）方向性。(从内容上看)战略不是研究生产经营活动的表象，而是研究其本质性。
的问题，解决企业中的大方向，即基本的发展趋势和未来的主导目标。
4）竞争性。
2．战略制定和战略实施过程包括五项相互联系的管理任务：
1）提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
2）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。（3）制定战略，达到期望的结果。
4）高效、有效地实施和执行选择的公司战略。
5）评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司的战略执行。
3．战略管理的层次为：
1）公司层——公司战略(总体战略)：公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。
2）分部(或分公司)或战略事业部层——竞争战略或sbu战略：主要解决如何在一个具体的、可识别的市场上构建可持续竞争优势的问题。
3）职能部门层——职能战略：为实施公司战略和竞争战略而确定的各职能部门相关政策与主要行动。
4．战略发展模式有；
1）渐进式的战略发展。（2）设计的战略和已实现的战略。
3）自然发生的战略、机会型的战略和强加的战略。
三、论述：（每小题15分，共30分）
1．两种基本战略思维模式为：行业结构模式与资源结构模式。
1）行业结构模式：
企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业之外的环境特点，其中尤其重要的与所选行业特点有关的因素。
该经济学假设：所选择的战略能否获得高于平均水平的投资收益率很大程度上受外部环境的影响和限制；在同行业或者同一行业层次上竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略；实施战略所需要的资源在企业间是流动的，因此企业间在资源方面的差异很快就可以被克服；企业的战略管理者都是理性的，都会根据利润最大化的原则决策。
战略管理思维模式：首先要选择一个具有大盈利潜力的行业，其次是能够根据该行业的特点制定和实施相匹配的战略而这些重要的选择都是理性分析和决策的结果。哈佛工商管理学院的迈克．波特教授关于行业竞争和行业竞争战略的观点为工业组织模型提供了强有力的理论依据。
他认为一个企业的盈利水平取决于其所处的行业的盈利潜力；而一个行业的赢利潜力又取决于这个行业的竞争强度及其背后的结构性因素。
在市场机会多变和行业竞争不激烈的时代，。
行业结构模式的主要贡献就在于：强调了企业外部环境因素，尤其是行业特点和结构。
因素对企业投资收益率的影响；强调了行业选择、行业竞争结构分析在企业战略制定过程中的重要性；提供了进行行业分析和制定竞争战略的理论和工具。但是工业组织模式存在着过分强调外部环境和行业结构影响的局限性，并且忽略了企业内部因素，尤其是企业资源、能力和核心竞争力对企业战略选择的影响。在工业组织模式的直接影响下，美国在六十年代至八十年代出现的以购并为主要内容的多元化发展浪潮。
2）资源结构模式。
企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。②经济学假设：因资源的稀缺和能力难模仿性，企业的部分资源和能力不是可以随便或者轻易地转移的；各个企业在投资收益率上的差异主要**于它们在资源和能力的差别，而不是**于它们所处行业的不同；同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是组织资源、人力资源和无形资源，其中有些差异是很难或者不可能消灭的；一个企业之所以能够获得高于平均水平的投资收益率，主要是因为它拥有能够支持其战略的独立资源和能力。
战略管理思维模式：首先分析前景资源。在与竞争者比较中认识自己在资源上的优势；其次判断前景的能力。
了解企业的能力，能够容许它在多大程度上超过竞争者；再次，决定企业资源和能力能够形成竞争优势的潜力；第四，发现有吸引力的行业；最后，针对外部环境和所选行业的机会，选择和实施一个能够最大限度发挥资源和能力的战略。
在市场机会少和行业竞争普遍激烈的情况下，战略思维的资源依赖模式以及相关的理论对指导企业回归主营行业：建立核心竞争力，获得高于平均水平的投资收益率发挥了重要的作用。
资源结构模式的主要贡献是：强调了企业内部因素，尤其是资源、能力和核心竞争力对企业投资收益宰的影响；强调了对资源、能力和核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要性；提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法；尤其值得关注的是把组织结构、管理、控制和协调机制第一次看成是一种资源。2、（1）中国企业战略上的八大问题：
①主体不明。
体系不清。③有灵无魂。④有术无略。⑤重技轻管。
存而不用。⑦流变调整。⑧趋同。
2）中国企业战略上的九大误区：①无用。②万能。
特殊。④无关。⑤机械。⑥应景。
嫁衣。⑧石论。⑨猫论。
根据情况加以分析与论述，可参考章节热点）
四、案例分析：（30分）
分析题：1、l&s银行所采用的新战略的基本内涵是什么？
2、该战略的成功之处体现在**？3、该案例给予我们什么启示？
分析要点：1、新战略的内涵。
1)谁：“我应该把谁作为客户？”—个人而不是公司客户；个人客户中，重点在白领工。
人与学者。2)什么：“我应该提供什么产品或服务？
”—数量有限、简单明了的存贷服务与产品。3)怎么做：“我应该怎样有效率地进行工作？
”—精简分支网点，注重直接发售；低廉。
的费用，即提供比竞争同行低得多的贷款利率；利用信息技术发展客户，并允许客户自己管理账户，让客户对所有情况一目了然；激励员工为客户提供高质量的服务。
2、成功之处：
对战略环境的敏锐洞察；
对自身资源与能力及竞争地位的正确认识恰当的战略定位；组织结构的调整；企业文化的支持；人力资源管理的改进；学习型组织的确立。
3、启示：1)独特的定位2)善于取舍3)整合资源4)不断创新。
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