3．实施过程。
l）了解企业背景及企业绩效考评现状。
2）编制绩效考评量表。
3）进行360度绩效考评方法的相关宣传和培训（但事实上做得不够）。
4）具体实施（自我评价、上级评价、同事评价和下级评价）。
5）数据收集、统计分析和整理。
6）组织反馈。
随着360度考核法的实施，m发现在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且考核评价的效果也不佳，甚至造成了企业的人际关系紧张，给企业带来了不利的影响。
n也是百思不得其解，这套考核方法他在很多外资公司中推行过，效果都很好，为什么现在会出现这么多问题呢？这套考核方法是下一步进行分配制度改革的基础，如果考核方法得不到成功的话，下一步分配制度的改革也就更加谈不上了。m和n陷入了两难之中。
360度考核法也称为多评估者评价系统或多源反馈系统，是由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。与传统的一些考评方法相比，360度考核法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对于反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
360度绩效考评反馈方法是从西方国家发展而来，是与个性化很强的社会文化相适应的，试图将这种方法搬到集体主义思想很浓烈的中国，往往会带来许多问题。
首先，没有充分考虑到360度考核法的文化适应性问题，只是片面的看到该评价工具在很多外资公司的成功，而没有分析自己企业的组织文化是否适合干这种需要变革推动的新思维和新方法。
第二，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。
管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行。
第三，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。
这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级发泄不满的工具。尤其是准备离职的员工，反正不打算继续干了，就给上级一个很差的评价。
第四，员工对360度考核法怀有一种担忧心理，不愿在考评中表达自己的真实想法，因而考评的参与和合作性较低。特别是本次考评适逢年终，公司决定对中层管理人员实施360度考核法后，宣传和沟通工作做得不充分，没有消除公司员工的误解。公司内部流传的小道消息说，本次考评的结果是m对中层管理人员发年终奖金的依据等。
因此，中层管理人员在360度考评面前如临大敌，担心自己的年终奖金打折扣；担心自己给别的干部评价太低会影响到今后的合作关系和私人感情；下属则害怕自己对上司的评价会对上司的年终奖金产生负面作用，更害怕由此而遭到报复；上级管理者也害怕自己的评价影响了下属的奖金，下属今后在工作中不配合自己，更害怕今后对自己实施360度时下属会过低评价自己的工作来报复自己。
第五，企业员工对360度考核的机密性持怀疑态度。不管m如何声明反馈是匿名的，但是很多人都不相信。有的评价者在评价前要研究者保证对评价结果保密，在评价完后又万般叮嘱研究者不要将评价结果告诉任何人，包括企业人事部门等等。
在360度考核法推行的过程中，必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。
首先，改造组织文化。从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给360度考核法建立起一个组织文化方面的支持系统，提高组织对实施360度考核法的准备状态和接受认可程度。当然，组织文化的建设不是一蹴而就的，也可以把360度考核法和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响。
第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。
第三，优化考核指标。在运用360度考核时，不要进行笼统的评价，要结合岗位目标细分为若干个项目进行评价。在设计评价项目时，要清晰地界定它的含义，并与评价人进行充分的沟通，达成一致的理解。
比方说要求大家对某某的“合作”表现进行评价时，不同人对什么是“合作”的理解不一样，有人强调支持性，有人则强调沟通能力，还有人强调宽容性，不同的理解，对同一个人就会有不同的评价。因此，需要把“合作”的含**释清楚，并给出操作定义。评价人进行评价时，要求更多地关注被评价人的行为表现，而不是他个人如何如何。
另外在具体实施过程中，还应该注意以下细节问题。如在实施360度考核法之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关360度考核法的培训，使其对该系统有一个有正确的认识。严格考评程序，做到程序的规范化。
在初期阶段，应尽可能采取匿名制度，做到保密性，并采用集体反馈的方式，消除考评人害怕被考评人报复的恐惧和焦虑。同时，公司应在规章制度和激励制度上对360度考核法提供保障，以提高员工在考评中的参与性。
360度考核法作为人力资源管理的一项技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，不能从“赶时髦”的心态，或者仅仅是从给员工在薪酬分配上提供一个“满意交代”的层次上来看待360度考核法。
是否引入360度考核，如何操作360度考核，实施360度考核的效果如何？这是与公司的组织模式、管理基础和企业文化有很大关系的。在一个人际关系紧张、高度集权的企业里实施360度考核的效果是可想而知的；而在以团队方式进行管理的企业中，实施360度考核则是比较合适的。
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