1.0、总则与目的。
充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。
2.0、规范性引用文件。
(无)3.0、术语和定义。
员工职业生涯：是员工个人职业的发展和变化历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。
4.0、应用范围。
本工作标准适用于公司所有员工职业生涯规划与管理。
5.0、职责与权限。
5.1、人力资源部：负责员工职业生涯规划管理的引导、考核及跟踪管理工作；
5.2、用人部门：负责员工工作导师、职业辅导人确定及对其工作引导和综合评定；
5.3、总经理：负责员工职业生涯规划管理工作所需资源批准。
6.0、管理内容及要求。
6.1、规划原则。
6.1.1、员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则；
6.1.1.1、系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道；
6.1.1.2、长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终；
6.1.1.3、动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
6.2、规划主体。
6.2.1、职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作；
6.2.1.1、公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；
6.2.1.2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
6.2.1.3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
6.3、员工职业生涯规划步骤。
6.3.1、自我评价。
6.3.1.1、心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣；
6.3.1.2、自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。
6.3.2、员工与公司的责任。
6.3.2.1、员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求；
6.3.2.2、公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
6.3.3、现实审查。
6.3.3.1、由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通；
6.3.3.2、上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
6.3.4、目标设定。
6.3.4.1、经理或主管帮助员工确定短期与长期职业目标这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系；
6.3.4.2、员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录员工的开发计划中。
6.3.5、行动规划。
6.3.5.1、行动计划的方式主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式；
6.3.5.2、员工的责任是制定达成目标的步骤及时间表；
6.3.5.3、公司的责任是确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
6.3.6、各职系规划发展通道，见附件一《员工职业生涯规划通道图》;
6.3.6.1、管理职系：适用于公司正式任命的各职能管理岗位员工；
6.3.6.2、生产、技术职系：适用于从事技术开发与研发、生产管理、质量控制等各类员工；
6.3.6.3、市场职系：适用于营销策划人员与销售员工；
6.3.6.4、行政职系：适用于从事行政事务工作的员工；
6.3.6.5、每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会；
6.3.6.
6、考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。
6.3.8、员工开发措施。
6.3.8.1、为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发；
6.3.8.2、员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立；
6.3.8.
2.1、正规教育：包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等；
6.3.8.
2.2、绩效评价：用于搜集员工绩效行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工；绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督；由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化；
6.3.8.
2.3、工作实践：运用扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他公司中去工作等；在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任即安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的途径等；在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，;增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力。
6.3.8.3、开发性人际关系的建立。
6.3.8.3.1、导师指导：即由公司中富有经验的、,具有共同的兴趣或价值观；
6.3.8.
3.2、职业辅导人：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。
6.3.9、组织管理。
6.3.9.1、公司协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现；
6.3.9.2、公司各部门应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
6.3.9.2.1、部门帮助员工进行职业生涯规划需要做以下管理。
6.3.9.
2.1.1、实行新员工与主管领导谈话制度：
新员工入公司试用期满后，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；
6.3.9.
2.1.2、进行个人特长及技能评估：
人力资源管理部门及员工所在部门主管领导指导新员工填写《职业发展规划表》(详见附件一),包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。
6.3.9.3、新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》(详见附件二);
6.3.9.
4、人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；
6.3.9.5、公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展；
6.3.9.6、部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人；
6.3.9.7、辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向主管领导指导员工填写《职业发展规划表》,包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善；
6.3.9.8、人力资源管理部门负责职业辅导运作的督导，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议；
6.3.9.9、遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任；
6.3.9.10、将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路；
7.0、流程图。
见附件)8.0、关联文件。
无)9.0、支持文件。
无)10.0、相关记录。无)
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