--普洱市中心支公司。
2023年1-9月，在省分公司党委总经理室的正确领导下，在省公司各部门的指导帮助下，普洱中支认真贯彻落实省分公司“上平台，优结构，降成本，强合规，提内涵，严考核”的工作方针，以科学发展观为指导，坚持“双优”发展的目标不动摇，在全市系统干部员工的共同努力下，各项工作开展顺利，完成情况较好。现对2023年收官工作安排和2023年工作思考汇报如下。
一、2023年收官工作安排。
一）2023年1-9月份经营情况及2023年收官目标。
1.保费收入完成情况：
截止9月底，普洱中支实现保费收入3068.6万元，完成省公司下达任务目标（3350万）的91.6%，领先序时进度16.
81个百分点，继续排名市场第4位，同比增长65.1%；从整体情况看，实现保费收入目标可以提前达成。
2.利润实现情况：
1-9月，综合成本率95.44%，超省公司下达预算（94.3%）1.
14个百分点，实现承保利润109.75万元，落后（省公司下达利润目标160万元的）序时进度9.92万元。
其中，综合费用率44.59%，环比下降0.66个百分点，较上半年下降2.
4个百分点，较去年同期上升0.95个百分点；综合赔付率50.85%，环比下降0.
41个百分点，较上半年上升0.23个百分点，较去年同期上升4.99个百分点。
综合费用率和综合赔付率两项指标较去年同期都呈上升趋势，业务获取成本一直居高不下，且综合赔付率上升幅度较大，从整体情况看，利润计划达成压力较大。
3.收官工作目标：
规模目标：确保省公司下达预算目标3350万，力争达成3950万元的挑战目标。
效益目标：综合成本率控制在94.3%以内，实现承保利润160万以上，净利润120万以上。
合规目标：确保依法合规经营，不发生任何违法违规案件。
二）进一步强化成本管控，确保实现“双优”。
1.严格预算执行，兼顾规模效益的均衡发展。对四季度经营进行全面的测算，做好市场竞争与资源配置分析，在确保利润达标的情况下确定投放市场费用额度，兼顾保持快速发展势头，在三季度的基础上全面下调电销业务和亏损业务的获取成本，集中费用投向交强险及非车险业务的发展上，进一步加快效益型业务的发展，调整业务结构，确保2023年挑战目标的顺利达成。
2.严格成本管控，稳步提升盈利能力。加强公司各级机构的成本管控意识，及时、全面地灌输成本效益理念，提高员工对成本管理的认识，增强成本观念，使员工潜意识节约公司资源，彻底消除浪费；同时，严格审批各项办公行政费用的支出，按日对各项费用的支出进行监控和分析，及时做出预警和调整，实现开源节流。
3.严格承保理赔管理，提高结案效率，降低估损偏差，降低赔付成本。首先坚持业务质量管理不放松。
在业务快速发展的同时，以承保政策为指引，以灵活的费用政策为手段，对于长期处于亏损状态的细分市场业务，采取提高费率系数或不予给付手续费用为手段，强制管控劣质业务的承保，同时加大效益型业务的投入，达到优化结构、提升业务质量的目的；二是加强理赔环节管理，防止年末赔付出现大的波动。查勘环节，提高第一现场查勘率，小额简易案件迅速结案；对于不涉及人伤的普通案件，严格按照客户服务承诺要求赔付，力争当月发生当月结案；对于新出险的案件由理赔部经理与查勘人员一同估损立案，超中支权限的寻求省公司相关部门的指导估损，确保估损充足；及时对人伤案件和重大案件进行跟踪，掌握案件处理进度；对未决案件进行逐条清理，实行谁查勘谁负责跟踪，加强与被保险人的沟通联系，加快案件的处理速度，提高结案率，缩短结案周期；严格控制注销案件、延迟报案、补报案、重开赔案的管理，确保理赔基础数据的真实，降低ibnr调整对利润指标的影响。
4.严格督导到位，确保不走过场，发挥实效，紧紧围绕提升四级机构能力和发展问题，深入指导和帮扶，全面提升公司发展实力和整体合力。
首先，以机构网点为依托，灵活制定适合当地市场的差异性发展策略。实行公司分类管理，根据公司机构发展现状，把公司机构分为三类，一是高速发展型：镇沅、澜沧、营业一部，二是巩固发展型：
营业二部、营业三部、孟连、宁洱、景东，三是有待提升型：墨江、景谷、西盟、江城。不同的类型，匹配不同的费用政策、硬件配置及指导策略。
抓大市场促小市场，实现大市场大作为、大公司大贡献，小市场、小公司有新突破、新发展。
其次，加强市场调研，及时进行指导帮扶，提高公司的整体合力。一是总经理室成员与机构负责人每周至少两次以上深入基层加强与销售人员进行交流与沟通，倾听意见，解决拓展业务工作中遇到的问题和难题，进行有效的业务工作指导。二是加强督导，发挥实效，成立指导工作小组，全面指导如宁洱、景谷县支公司的各项工作，切实加强对发展滞后的四级机构的指导和帮扶，带领广大员工艰苦奋斗，努力拼搏，扎实工作，确保各项日常管理、业务拓展工作的快速健康发展，达成全年各项经营指标。
三）进一步推进客服能力建设，夯实公司市场竞争能力。
继续贯彻落实公司“客服先行”战略和《客户服务管理体系建设纲要》，坚持“以客户为中心”的经营理念，加强客服能力建设和运营管理水平，严格落实“五个一”客户服务承诺，提升客户满意度，树立良好的社会形象。着重分析1-9月份客服运营核心指标情况，实施日监控、分析、点评通报，及时发现问题，查找提升的关键点，力争客服运营核心指标考核位居全省前列，实现公司客服运营能力全面、均衡提升。
四）进一步推进渠道建设，落实增员目标，为明年业务发展打好基础。
一是根据年初下达到经营单位的《渠道团队及人员建设方案》于12月31日前完成团队及人员的建设验收，确保销售队伍建设有数量且有质量，总结分析建设中的经验和不足，树立标杆示范作用，切实推动渠道团队建设取得良好的发展。二是总结分析互动农网建设情况，结合实际，对有较大发展潜力的农网给予重点扶持。打牢渠道队伍基础，为明年业务发展打好基础。
五）进一步加强基础管理，夯实发展内功，全面提升管理能力和水平。
一是对中支组织架构及部门职能进行调整，健全管理制度，规范各项工作流程。结合公司实际，科学合理设置中支机关管理部门，建章立制，完善考核体系，做到按制度管理、人员岗位职责分工明确，确保公司业务快速发展的同时能保证基础工作正常运转。二是加强员工队伍建设，强化培训体系，为公司的发展储备力量。
根据年初培训规划，于12月上旬组织开展机关员工基本素质培训和县支经理管理水平的培训，注重团队精神的培养，提高整体的业务水平、决策能力以及管理水平，增强政治意识、大局意识和责任意识，推动公司科学、持续、健康发展。三是制定干部员工年度履职考核方案，实行考核。11月中旬确定考核方案，组成考核组对中支公司机关和到县支公司进行考核，树立县支机构的考核管理意识，促进公司与员工之间、部门与部门之间多方面的沟通，了解员工的工作态度和工作能力的适应情况，为员工的晋升、调配等提供依据。
六）进一步严格合规经营，认真完成中介业务清理整顿工作，提高中介业务管理水平。
一是根据省分公司财务、业务质量检查暨烤烟保险业务专项检查结果及整改要求，对检查中发现的问题进行全面地整改，将整改责任落实到人，确保整改取得实效，在今后的工作中进一步规范合规、风险和细节管理，提升公司的财务、业务质量管控和经营管理水平，为公司持续健康发展奠定坚实的基础。二是贯彻落实中介业务清理整顿第二阶段实施方案，按照总省公司的统一部署和相关要求，按时开展全面复查、全面自纠、化解风险和健全制度等工作，高质量地完成中介清理整顿工作。
二、面临的主要压力。
一）重点区域发展仍不明显，公司整体发展压力较大。
目前，镇沅县支公司（筹）、景东县支公司完成了全年的保费收入计划，但队伍和渠道建设尚须稳固；澜沧县支公司的发展遇到了瓶颈，队伍和渠道建设相对滞后，跟不上公司的发展要求；中支营业部队伍初步形成，产能较低，整体销售能力有待提升；宁洱县支公司作为第一家成立的县支公司，公司经营一直未走上正轨，队伍基础薄弱，业务发展严重滞后。景谷县支公司今年六月份刚开业，公司经营还处于建设阶段，尚未发力。
二）市场销售费用投入较高，公司经营压力较大。
综合费用率居高不下，综合赔付率呈上升趋势，电销业务占比相对较大，对持续快速发展和承保利润形成了双重压力。
3）秩序恶化，费用支付压力增大。
每年的最后一个季度各家主体都会以高费用拼市场，秩序恶化，导致费用支付压力增大，监管风险集中，加之保监局工作组进驻检查，依法合规经营面临着较大的挑战。
四）公司人才储备力量不足，工作质量有所下降。
随着公司业务规模的快速增长，公司的人才储备力量不足，各岗位的工作质量有所下降，跟不上发展的要求。
三、2015的发展思路。
一）主要目标。
保费收入目标5200万元，保持快速增长，进一步扩大市场份额，缩小与前一位市场主体的保费差距。机构保费目标，中支营业部力争突破2000万元，镇沅、景东、澜沧县支公司突破800万元，宁洱、景谷县支公司突破350万元，消灭100万以下的县级互动部。渠道保费目标，电销渠道保费突破1000万元；互动渠道增长20%以上；重点打造车商和银保专业化渠道建设，提高市场竞争实力。
利润目标，确保规模、效益均衡发展。
机构建设目标，筹备开业镇沅县支公司，筹建墨江县支公司，寿险有网点的乡镇实现农网全覆盖。
二）2023年重点工作思考及布局。
加强效能管理，搭建高效运行平台。积极推行精细化管理，提高公司管理效率。经过两年的发展，公司在业务、人员队伍上都有了一定的基础，也渐渐显现出了管理过于粗泛的问题，人效主产能低的矛盾也日渐突出，精细化管理的要求日益迫切，结合公司实际，从预计从两个方面入手，一是梳理组织架构，定员定岗，把四级机构内勤岗位实行集中管理和考核。
二是在条件成熟的机构和渠道实行细分费用单项管控及核算，提升人均产能，提高机构效能。
三）加强企划管理，以企划推动业务快速发展。
积极推动企划管理，及早策划，加大经营时段的企划频率。根据各阶段的发展要求，制定激励机制，用足用活费用支持政策，引入营销系统经营理念，逐步建立公司高效和科学系统营销模式及机制。
四）加强渠道建设规划，筑牢发展根基。
继续加大自有渠道建设，倾斜资源配置，向各经营单位下达渠道团队及人员建设目标，吸纳社会上有人脉资源的人员，充实各销售团队的基础队伍，制定管理和培训办法，着力在队伍日常管理、人员素质、业务技能上的提升，筑牢发展根基。2023年渠道建设规划：建成车商团队2个，银保团队1个，个代团队8个，普通中介团队6个，非车/重客团队1个。
认真修改制定公司员工薪酬管理办法，在公司不同的发展阶段，实施切合实际的考核办法，主要对以下两个方面的内容进行补充完善：一是修改和出台中支公司薪酬管理和绩效考核办法，建立一套公平、公正和科学的考核体系，以感情留人，待遇留人，事业留人相结合，挖掘和培养高素质人才，稳定职工队伍。二是注重机关人才队伍建设，对于素质高且能力强的年轻人员，提供良好的发展平台，安排成长空间大、能力提升快的岗位进行重点培养，为公司持续、健康发展提供人才保障。
三是选好配强四级机构领导班子，加大能力提升投入，推进班子梯度建设，加强对后备干部队伍的跟踪培养和动态管理，通过强化考核持续改善管理者队伍功能结构。
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