2023年技能服务营销。
一、客户价值评估的内容。
二、基于客户价值的服务策略。
1） 价值客户。该类客户的当前价值和潜在价值均较高，是理想状态。（如何做）公司应当把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上，对客户设计和实施一对一的客户保持策略。
（具体做法举例）如充分利用网络在内的各种手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，为他们定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、提供最好的服务咨询，甚至为他们提供能带来最大增益的全套方案。
2）次价值客户。客户的当前价值比较高，而潜在价值比较低，说明客户比较重视显性经营情况，忽视了隐性经营。他们（次价值客户的表现）目前的盈利情况较好，经营结构已经得到优化，因此未来在增量销售、提高利润方面已没有多少潜力可挖。
因此（如何做）公司应保证在他们身上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其合作程度。
（3）潜在价值客户。客户的潜在价值比较高，而当前价值比较低，说明客户的经营能力和影响力都比较高。这类（潜在价值客户表现）客户与公司的关系可能在考察期或形成期前期徘徊，双方没有建立足够的信任和相互依赖的关系。
（如何做）公司应当投入适当的资源再造双方关系。（具体做法举例）如加强情感维系、拜访频率、提供个性化的经营指导等，促进其成为价值客户。
（4）低价值客户。该类客户的两类指标都处于比较低的水平，如不努力改进，则有被淘汰或降级的风险。这是最没有吸引力的一类客户，对这类客户，有两条改进的路径，公司（如何做）应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或者潜价值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。
案例：某烟草基于客户价值评价的客户分类。
表2-5 零售客户分类规则。
案例点评：本案例从贡献、影响、忠诚、信用四个维度进行客户价值评价，而在权重选择上，根据城市、乡村零售客户的不同特点，赋予各个价值维度的权重不同，例如针对农村市场销售一般是低档烟，毛利贡献额较低，所以该指标的权重就比城市零售客户的低。而在类别评定的时候，在客户价值得分的基础上，以信用度作为一个附加指标，确保诚信度高的客户才能获得更优质的服务。
[例题] 某烟草公司按照内部设定的评分标准对零售客户进行价值度测评，依据客户价值评分结果对客户分类，共将其区域内所有零售客户划分为三大类，分别为：核心类客户、重要类客户和常规类客户。针对不同等级的客户设定对应的服务目标，并制定差异化的服务项目和措施。
如图表所示，针对核心、重要、常规三个不同类别的零售客户，该公司为其设定了不同的服务目标。具备销售能力的核心类客户的服务目标主要是巩固，设定了提升经营结构、深化品牌培育、规范经营管理和巩固合作关系四项主要内容；重要类客户的特征是具有销售潜力，服务工作的重点是培育，辅以提升销售能力、销售数据分析、加强经营管理和培育客户成长等四项重点工作内容；而常规类客户类型多样，情况各异，难以提炼共同的特征，因此定位该类客户的服务工作重点放在加强规范引导上，主要有满足基本销售需求、维护终端形象、引导规范经营等内容。
分析案例中烟草企业如何对客户分类并开展服务的。
《答案要点》：该公司基于客户价值对所有客户进行了客户分类。并总结归纳同类客户的特征，设定差异化的服务目标和针对性的服务项目，通过实施确保服务目标的实施和达成。
尽管不同类别客户的服务目标各有不同，服务策略呈现差异化。但通过梳理、汇总，可发现所有服务项目可分为共性项目和个性项目两大类。该公司正是在保障做好共性项目的基础上，为不同类别客户提供差异化、个性化的服务。
三、应用客户分类管理的注意事项。
一）注意区分客户分类方式中客户价值管理的运用方向。
目前的卷烟零售客户分类对于细分客户需求有明显作用，通过划分不同类型的客户把握各类客户的需求差异；客户价值分类则重点考虑公司在资源投入、服务提供程度上的差别。一般而言，（应用）对于货源分配等工作注重根据客户需求、公平科学分配，应使用客户分类的结果；而客户价值评估结果则主要应用于服务项目的设计、服务提供上。
二）客户分类与客户价值评估相结合。
客户分类管理需要和客户价值评估相结合，只进行一般的客户分类或者只注重客户价值评估分级都不能保障服务策略的全面性和科学性。如（只使用单个分类的劣势）只使用一般的客户分类管理，则在客户服务提供上容易出现资源浪费和投入不足并存的矛盾（即“服务过剩”和“服务不足”并存的矛盾）；而只使用客户价值评估分级，又在货源投放上容易出现不均、不精准等问题。
三）客户分类、客户价值管理要简单易操作。
虽然从多个角度、层面细分客户，便于更精确地细分客户需求，制订针对性的服务措施，但分类方法不宜太复杂。在操作时尽量使用一种分类方法，可以在同一种分类方式下增加纬度、指标，但不要将不同的分类方式混合使用。
四、明确客户服务界面。
服务界面一般分为以下三种：
一) 由一线人员直接提供的服务。目前烟草企业的一线人员由客户经理、**订货员、送货员等构成，确定他们直接提供的服务内容、服务方式以及与此相关的人员教育、培训计划是搭建人员服务载体的重要组成部分。
二) 客户间的交互服务平台。比如卷烟推介技巧、店铺经营技巧等由成功的零售客户亲自讲授，更有说服力。
三) 电子服务界面通过电子化的服务提供，优化整个**链，提升工作效率和效益。
五、服务项目设计。
一) 结合客户价值进行服务项目总体设计。
服务的提供需要投入成本，在进行服务项目设计时首先需要确定在服务上投入的总体水平和对各类客户投入的结构，这就是所谓的服务项目总体设计。
二) 针对客户需求细化服务项目和内容。
三) 考虑服务项目与公司需求的关系。
明确公司对零售客户的价值需求，然后提供针对性的服务激励客户发挥我们所期望的价值，并支持其实现这些价值的作用。（举例）设计如终端品牌形象展示提升（如标准店建设）、新品选点投放优选权、品牌培育技巧培训等相关服务项目。
六、峰终定律。
峰终定律的应用需要通过以下几个步骤：
1、描绘服务过程。通过现场观察、探索性研究找到服务过程的全景图，即面对客户的服务过程图，这个图主要是横向的客户服务过程，不包括纵向的内部协作。（从看见、招呼开始到送着离开。）
2、寻找“峰 、终”时刻。（给你案例，找“终”简单，但是“峰”你要学会判断。客户的感受高峰，物有所值的产品、高效的展区、适用体验这些都是客户感受的高峰，这个要学会判断。
3、细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程。（第三个步骤是细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程，这里就能够参照图3-8。）
七、服务蓝图。
1、服务蓝图中的三条分界线。
外部互动分界线：用于区分顾客行为和前台员工服务行为的分界线，表示顾客与组织间直接的互动。一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客与企业间直接发生接触或一个服务接触产生；
可视分界线：这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的行为分开。可视分界线上方是顾客可见的前台区域，下方是顾客不可见的后台区域。
看蓝图时，从分析多少的服务在可视线以上发生以及多少在以下发生入手，可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。这条线还把服务人员在前台与后台所做的工作分开。比如，在客户拜访工作中，客户经理既进行指导经营等可视或前台工作，也进行事先工作计划、销售分析等不可视或后台工作；
内部互动分界线：用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作。垂直线穿过内部互动分界线代表内部服务接触。
2、明确客户行为和需求。
客户行为（环节）：顾客购买、消费和评价服务过程中的各种行为和接触。（举例）如客户订货、收货等。这是服务蓝图设计的开端；
客户需求：明确每个环节客户有哪些需求，什么是关键需求，这是服务行为和内容设计的原点。
3、设计服务行为和内容。
有形展示：展现在顾客眼中的有形环境和有形物。（举例）如烟草系统的统一vi、统一的送货车辆标识、服务人员统一着装等；
前台服务行为：服务过程中顾客能看到的前台服务活动。（举例）如送货员为客户送货、客户经理为客户提供经营指导等服务；
后台服务行为：发生在服务后台的，顾客不可见的服务活动。（举例）如订单处理、货物分拣、货源分配等工作，客户一般是看不见的；
支持性活动：内部服务和服务支持人员所履行的服务步骤和互动行为。（举例）如烟草商业企业向工业企业的订货。
4、服务蓝图设计的具体步骤。制定服务蓝图是由客户向前台-后台-支持层层描绘的过程。
第一步必须描绘客户经历服务的全过程，并明确关键时刻、关键环节；
第二步分析每个环节的客户需求，并明确核心需求；
第三步是针对需求设计前台服务，（举例）包括前台服务人员的服务行为和有形展示如表单、工具材料等；
第四步是根据前台服务设计配套的后台服务行为，（举例）如为了提供面对面的零售户经营指导，客户经理需要在后台进行客户分析、信息整理等工作；
第五步是进一步规划提供服务的后台支持性工作。
b、服务监测与评估。
一、服务监测的方法。
一）服务目标跟踪法。
服务目标的追踪分过程控制和结果检查两种方式。
1. 过程控制
服务目标的过程控制是一种实时反馈。通过预先设定一些流程节点和参数指标，在服务跟踪的过程中，在不同的节点检查各个参数值，与目标值进行比较，将偏差反馈给服务制定或指导人员，随后进行调整，使服务质量保持在一个可接受的范围内。
2. 结果检查。
结果检查指在服务执行结束后将各项服务结果与设定的目标值进行比对的方法。通过这种方法，企业可以有效地获知服务的整体质量情况。
二）现场调查。
1. 卷烟企业与零售客户的三个现场。
1) 零售户终端现场
2) **订货现场。
3) 网络订货现场。
2. 现场调查的方法：它通过调查总体中的某一部分(样本)，取得资料，经过分析处理，得出结论。调查结果一般是描述性的或者是推断式的。
2023年烟草公司客户服务应急预案
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