资讯课：彭兆强。
通过学习用友erp u8 all in one企业全面信息化解决方案的专家培训以及沙盘模拟对抗演练，我学到了很多关于企业管理、erp原理和企业实际运作的很多知识与经验，从中获益匪浅。现在我通过以下两个方面对我所见、所闻、所想做具体分析：
一、认识了该解决方案的精髓：
erp u8 all in one解决方案：从设计到制造与销售服务的经营管理一体化、以客户为中心的经营管理一体化、以协同办公为核心的经营管理一体化、以商品流通管控为核心的经营管理一体化、以精细成本与绩效为核心的经营管理一体化、以人力资源为核心的经营管理一体化、以电子商务为核心的经营管理一体化、以产品创新为核心的全生命周期管理，这八大模式，完整覆盖了中小企业经营管理与全面信息化应用。
应用于电子行业是以采购、销售、生产、库存、成本控制为核心业务的流程化协作与管理控制，实现与产业链中的上下游企业及时共享信息，最大限度的消除需求波动，有效降低成本，保证订单准时交付，使得企业最大限度地合理利用内外资源，用最有的质量、成本、交货期，最大限度地提高客户满意度，实现企业盈利增长。
二、erp沙盘模拟对抗演练体会：
总所周知，一个成功的企业不仅仅需要有良好的高层领导，还需要下属各业务部门的密切配合和共同努力。每个部门效率的提高才能使整个企业效益得到提高。就我们此次erp沙盘模拟对抗中，一个小组六个人分为ceo、市场、财务、出纳、生产和物流六个不同角色，他们各司其职，将有效的信息达到共享，从而使企业整个经营过程（从资金筹集到资金分配）达到最优的结果。
就我们小组而言：首先由大家共同讨论，提出一个从大局上发展企业的方向，如以什么样的结构贷款，购买还是租用厂房，上什么样的生产线，上几条生产线……在有了不同备选方案的同时，就需要我们财务对此进行初步预算，选择较优者再进行讨论决定。当然在这我们只能够选择一个较优方案，即满意解，受资金限制不可能是最优解。
在有了一个大方向后，我们就可一开始运作：年初，生产需告诉市场该年度我们能生产多少产品，由可能转产所引起的变化范围是多少等信息，然后市场就根据所能生产的产品进行广告费的投入，在初步确定出广告费后还需问财务广告费的投入是否可行，再做局部调整。这时因为由市场确定出的广告费可能超出了财务的预算范围，而在确定之前又不可先问财务有多少钱能投广告费，这样市场在选择投放时思想就会有一定的局限。
在确定并上交了广告费投入后，就要进行选单，在合理的选单（即根据财务对资金的需要协调好订单账期与数量金额的矛盾）后，企业就根据订单开始进行生产运作，按订单交货。来年再依据资金情况进行投资的抉择：是否扩大生产规模，开发什么样的市场及研发什么样的产品……周而复始，让企业持续经营六年。
在此次erp沙盘模拟演练中，我负责市场部分的工作。在年初刚开始时，参与年度规划会议，对企业未来的发展方向提出一些具体可行的建议供ceo参考。然后就根据生产计划制定广告投入的方案，我在选择投入方案时并没有冒进地去争取市场老大的地位，而是将广告费总额分散到各个不同的市场和产品上，拿到分散的订单，目标是把我们所生产出来的几乎所有产品都卖出去，争取“零库存”。
这样我们不仅可以降低获取订单的风险，拿分散的小额订单还可以在选择账期和数量金额方面有较大的灵活性。拿到订单之后，我们就开始生产运作，当库存量已满足某一订单时，我们就看其账期、金额与其他相应的订单作对比，再咨询财务方面在近期我们是否需要短时间内资金回笼，综合上述就按订单交货或继续生产。当年末如果出现一定量的库存时，也不用惊慌，也没必要在来年投入巨额广告费来挣取订单，可选择适当的市场灵活运用二次选单的机会来把产品都卖出去，这样还有机会获得“意外市场老大”。
当然，上述是建立在一定的环境和条件下才能生效的方法，比如需要留意并记录来避开激烈的市场竞争，再者产品的利润也是非常重要的，生产销售利润低的产品，虽能避开竞争，维持企业经营，但那毕竟不是长久之际。因此我们就在第三年在提交p1订单后就选择了立刻转产p3。我也想过p1持续生产而将他在第五年的国际市场**，而这样的高风险对于没有进行仔细周密的预算之前，对我们会计谨慎人而言切不可行。
最后，感谢公司领导给我提供这样一次锻炼机会！从中的获益我会将它贯穿于今后的工作中！
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