读了《最后的期限》这本书之后，激发他们和整个团队的热情是项目成功的重要保障。项目不是需要全牛的人，是需要胜任的成员，能够人尽其用的成员，成员的积极主动心态，热情，责任感和团队归属感更为重要。最后的期限读书心得体会下面是学习啦为大家收集整理的最后的期限读书心得体会，欢迎大家阅读。
最后的期限读书心得体会篇1 一、安全和变化。
01除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。
02在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。
03安全感的缺乏会让人们反对变化。
04逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。
05人们可能会因为来自客观世界的直接恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感。
这里说的变化，应该是指对计划的修改。之所以人们不愿意轻易修改计划，是因为当上级指定要完成这个计划，而如果他们修改了这个计划，就意味着他们要承担起相应的责任来，如果成功，未必有多大的功劳，如果失败了，那么责任毫无疑问就是他们造成的。如果他们按照原定计划来执行，则功劳责任都在于计划制定者身上，与他们干系不大。
人有规避损失的天性，据心理学家的结论，要有三倍的利益才能让我们愿意承受一倍损失的风险，因此抗拒变化也就顺理成章了。
但是他们很少会想，计划仅仅只是计划而已，在现实世界中未知的因素太多，计划永远没有变化快，如果不对计划进行相应的修正，很可能所谓的计划就永远只能停留在纸面上了，好一点的话，会获得一个很烂的结果。反对变化的结果不大可能会是一个好结果。一般来说，在现实世界中，管理者制定计划，然后在执行过程中考虑一线工作的人们的反馈，修正计划。
但是很多时候，真正明白现实世界发生了什么事情的，只有在一线工作的人们，必须依赖于他们根据自身的判断来对计划的执行进行重要的修正。如何让他们做到这一点呢？有两种方案，一种是将他们可能获得的利益提高至他们可能的损失的三倍以上，另一种是承诺不因他们的修正方案失败而怪责他们。
相对而言，前者成本较高，但是能够激发人们的积极性，让人们能过做出更好的方案来，适合对喜欢应对挑战，适合在压力下工作的人使用，而后者更适合对那些喜欢平淡，工作状态稳定的人使用。
二、负面效应。
06威胁不是提高业绩最好的方法。
07如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成。
08更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。
很难想象管理的手段之一竟然有威胁。不过仔细想想，对于**者而言，利用威胁的手段来管理再自然不过。但是在企业的管理中，由于员工拥有用脚投票的自由，使用威胁来进行管理，很显然是行不通的。
我曾经听同事说过，在游戏公司维塔士中实行一种叫做scrum的项目管理方法。这种项目管理方法中有一种很重要的预估时间的手段，这种手段使用得相当频繁，短到以周计，其目的就在于更准确地估计出每个项目阶段的所需时间，以便控制进度，可以重新安排更准确的进度日程。这样预估时间的手段还有另一个重要的意义，那就是承认我们预估的时间仅仅是预估而已，一切以实际进展为基本考量，如果在我们预估的时间内做不完，那就是真的做不完——不要为打翻的牛奶而哭泣。
威胁的弊端在于，威胁也是一种承诺，你向众人承诺，当某人无法完成指定目标的时候，你会对他施加惩罚——这就陷入了两难的困境，如果当他真的无法完成指定目标，而你真的对他施加惩罚了，那么会对其他人造成震慑作用。对于一个**的体制而言，震慑无疑是有用的，但在比较温和的商业环境之中，这种做法等于将别人从你身边赶走。如果你没有兑现你的诺言，那么你的威信就有可能会受到削减。
无论你怎么做，都有可能造成损失。因此，不要轻易威胁别人，如果你真的不小心发出了威胁，那么与其成为一个暴君，不如成为一个从善如流，有错能改的管理者，关键在于，要有知趣的人给你递台阶下。
三、管理者必需的身体部位。
09管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。
10因此……用心来领导，相信你的肠胃(相信你的预感)，构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎言的鼻子。
很玄的说法，但我仍想尝试用自己的语言来解释这段内容。
用心来领导。思考一下，人类各种各样的组织中，最稳固的是哪种？我的结论是家庭。
一个家庭，父母因相爱而结为连理，生下子女，先是血缘后是相处的亲情。让一个家庭稳固的原因是感情。同样，让一个组织能够稳固下来的，也应该是感情。
当然，仅仅有感情是不够的，还要让组织内的个体能够保持利益一致。用心来领导，那就意味着必须和你的团队中人结为好友，相互信任，并为同样的目标而一起努力。感情和利益一致，这是一个好的团队的必需。
相信你的肠胃(相信你的预感)。预感是什么？预感是你的情绪脑在处理了大量信息之后提供给你的一个模糊反馈。
很多时候你并不能确定这样的反馈代表了什么意义，但是只要你细细体会揣摩，你总能判断出反馈给你的感觉是正面的还是负面的，这样的反馈很多时候已经能够让你决定很多事情了，比如说是否要选择某只**，或者是选择某个人成为你的团队成员。
构筑团队的灵魂。有了感情和利益，还不足以让一个组织成为一个优秀的组织。要成为一个优秀的组织，还需要这个组织拥有自己的灵魂。
灵魂是什么？很玄乎。但是所谓的有灵魂的组织，应该具备这样一种特点：
组织内的每个个体都拥有自主的判断能力，他们的主要工作，不是服从上级的命令，而是要为了组织的利益而服务，想组织所想，做组织需要做的事情。
训练一个能嗅出谎言的鼻子。优秀的组织并非随处皆是，优秀的个体也很罕见，可遇而不可求。因此管理者需要一个能够嗅出谎言的鼻子，防止组织内的成员做出一些不该做的事情，损害组织的利益。
四、用指挥战争来作为管理的一个比喻。
11在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。
管理者的智慧，分布在他的下属那儿。好的下属知道什么时候该做什么事情，而如何挑选和培养这样的下属，正是管理者的责任。
我想起了nba篮球比赛。教练是管理者，球员是下属，但是打球的是球员，教练是不会上场的。教练要做的所有事情，早已经在平日的管理和训练中做得七七八八了，当比赛的时候，教练能做的事情其实很少，他的主要工作，是注意管理球员的情绪和体力，适时调整战术，以及激励球员。
这都是比赛暂停的时候才能做的事情，当哨声响起，他也只能在场边看着而已。
五、面试和招聘。
12招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃(但是主要是肠胃)。
13不要试图单独去招聘——两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好。
14对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。
15征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。
16多听，少说。
17如果先把材料整理好，那么所有的事情会进行得更好。
我曾经当过几次面试官，经验并不多，但也有自己的秘诀。我主要是面试技术方面的应聘者，如果应聘者是有工作经验的，那么我会挖掘他过往的工作经验，找出他做过的最得意的一个项目，然后和他详细讨论其间的细节。魔鬼在细节中。
拙劣的应聘者很容易就被我抓住几个技术的关键点，哑口无言。一般的应聘者能够详细地解释技术细节，从中可以体现他的沟通交流能力。然后我会和他们谈论一些关于游戏方面的内容。
过往项目的技术细节理解，对游戏的喜好，以及加分点沟通能力，这是我判断是否加入我们团队的三个点。
但是我从未有过和别人一起面试别人的经历。所以我不知道我喜欢的应聘者在其他人眼中是什么样的。但是我也觉得，也许有多一个人来面试，让应聘者感受我们团队的情况，他也可以感觉是否愿意加入我们。
让新的雇员去承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，而把有挑战性的目标推迟到下一次，原因在于，新雇员的第一个任务的主要目的，是给他时间，让他融入团队中，进行磨合。如果让新雇员在进行团队磨合的同时，还让他担任具有挑战性的工作，对他而言，压力会比较大，另外，对于管理者来说，这也不利于管理风险。
人才总是扎堆的。让你最喜欢雇佣的人推荐他认为好的人选吧。
我们长了两个耳朵，却只有一张嘴巴，嘴巴还有吃饭和说话的作用，少说多听罢。
大部分的有价值的简历，都可以通过第一次的筛选，如果你的简历被筛掉了，那么要么你的经历不够吸引人，要么你的简历不够吸引人。另一方面，进行第一次简历筛选的目的，在于节省我们宝贵的时间。
六、生产力的提高。
18没有“短期生产力提高”这样的东西。
19生产力的提高是来自长期投资的。
0任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。
生产力是什么？生产力的定义是，单位时间内的产出。对于一个程序员来说，可以这么定义他的生产力：
一个模块的功能点/(设计阶段所需时间+编码阶段所需时间+测试阶段所需时间)。很多人都忽视了设计阶段和测试阶段，以为高效地把**写完就算完事。但如果忽视了设计阶段，就有可能因为对需求理解不足而仓促编码，写完功能后客户或主管一看不对，还得再改。
忽视了测试阶段，那么程序中就有可能到处都是bug，必须花三到五倍的编码时间来修正bug。
程序员的生产力 = 一个模块的功能点/(设计阶段所需时间+编码阶段所需时间+测试阶段所需时间)
那么提高生产力就有三个方法，那就是分别缩短三个阶段所需的时间。设计阶段涉及到的沟通能力，多方面思考能力，编码阶段涉及到的语言、工具、算法、数据结构的选择，以及测试阶段涉及到的单元测试、集成测试、压力测试等，这些都不是一蹴而就的事情。
这世界上如果真有“短期生产力提高”的职业，那么想必这个职业里的人应该会人满为患吧，我也别当神马程序员了，嘿嘿。道德经有云：天下皆知美之为美，斯恶矣。古人诚不欺我。
最后的期限读书心得体会篇2 优质管理的四大要素：选择正确的人、为他们分配正确的工作、保持他们的积极性、帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。
1、为什么要有管理？
在自然界中，大到星球的运行轨道，小到生物之间的互相竞争，都合乎自然规律，大家都习以为常，司空见惯。这些自然规律，简单来说，就是它们所在系统中的一些规则，这些规则定义了系统内元素的行为方式，元素和元素之间的关系，元素之间各司其职，各行其事，因此整个系统能够运作良好。
而在人类社会中，有着各种各样的机构，这些机构也应被视为一个个系统，系统中的组成元素就是人和物品，但却没有一种确切的规则去定义人和人之间，物品和物品之间，还有人和物品之间的关系。管理之目的，正在于构建这样的规则，让机构能够高效地运作起来。
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