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招标选型并非一锤子买卖，需综合考虑厂商的实施能力、二次开发能力等要素。本期延续上期， 从实战的角度，用故事的形式将某企业 ｅｒ招标选型中的点点滴滴串接起来，期望能给即将和正在进行信息化建设的 ｃｉ们带来些启示。
上两期讲到， 民营汽车零部件企业顺腾（化名）公司准备实施 ｅｒ项目，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀，启动招标程序，初步选出了五家**商，经过调研、演示、评价几个阶段，进入下一轮选型。然而，企业文化的阻碍、新老团队的隔阂一度让老黄非常困惑，但是， 信息化项目并不能因此止步不前。１ 入木三分探功力。
三分软件，七分实施”，所以，选择实施顾问、实施公司比选择产品更重要。ｅｒ选型既要走出去，也要引进来，接下来顺腾公司招标的主要工作是让**商来厂里进行实施服务和技术平台的陈述，并进行商务谈判。这是 ｅｒ招标的常规套路，当然有一些企业老板凭直觉选择 ｅｒ最后同样选得准用得好。
顺腾的 ｅｒ选型所表现出的理性和严谨，得到不少**商的肯定，这个项目在业内知名度很高，过了很久老黄还能不断接到其他**商的**。
在听了各厂商头头是道的介绍后， 老黄认为每家都有实施方**， 但为什么还是有的项目成功、 有的项目失败呢？这关键取决于实施顾问，业界也都在讲“三分软件、七分实施”，而售前是高手，售后是新手的现象比较普遍， 所以选择实施顾问、 实施公司比产品更重要。 有的同事担心厂家顾问不多， 其实一般的项目实施顾问只需三个，一个技术顾问、一个生产顾问、一个财务顾问，只要在这三个顾问的选择上保证其专业素质和稳定性，实施过程一般不会出现大的问题。
有的**商是原厂去实施， 有的是合作伙伴去实施。老黄咨询了一些业内的朋友，他们比较一致的意见是： 对于战略客户和一些大单， 一般是由原厂商去实施， 原厂商实施的好处是行业经验丰富， 服务响应快， 比较注重长期合作。
而国外的大牌 ｅｒ厂商，在发展到一定程度后，开始注重培育合作伙伴，依靠众多的合作伙伴，迅速占领和扩大市场。因此原厂商逐步把实施和服务交给合作伙伴来做，自己的战略重点放在研发、咨询和品牌上。原厂商实施单价高一些，周期短一些，合作伙伴实施单价低一些，周期长一些，总价相。
差不大。不管谁实施，需要多少个人天要双方评估，要控制在合理之类，否则资金投入和精力、热情等都受到影响。
在这几家里面， 公司委托合作伙伴来实施， ｑ而这个合作伙伴是顺腾一个重要客户创办的公司， 这里面的关系就比较微妙，将来合作如果没有问题，大家都好办，万一出现问题，你能拿他怎么样？ 招标选型离不开战略、需求和理性，也离不开人情、关系和利益。老黄还是比较相信，只有永远的利益，没有免费的午餐。
不管谁来实施，老板要的是实用、性价比高的方案，要的是确保项目成功。在合同签订之前，什么都能谈，什么也都好谈，等一锤定音，那就剩照章办事，**商就不再像现在这样好说话了。有的同事希望**商把实施 ｅｒ后的效果量化成指标写进合同，作为验收和付款的依据，但没有一家**商敢打保票，他们给出的只是一般情况下 ｅｒ上线后的收益平均值、参考值， 指标只能作为企业提升和优化的方向。
老黄在这个行业干了这么久，他知道信息化应用效果跟很多因素有关，企业基础管理和数据准确性、人员素质和重视度、企业文化和执行力等，这些因素都是变量，而且很多不可控。在大家的观念里要防止两个极端，一个是对系统期望过高，以为上了 ｅｒ就能包治百病，另一个是对系统极不信任，舍不得丢下老一套而去用新系统。
老黄在之前的培训中说过，买的没有卖的精，主要是源于双方知识、信息的不对称，不要被软件厂商漂亮和花哨的 ｐｐ迷惑，不能太相信厂商事前的口头承诺，而且叮嘱大家唱好红脸和白脸， 相互补台，对于领导不便提的问题及要求，项目组要敢于和善于站出来说话。２ 二次开发之选。
ｒｐ 是矫正以前企业不规范的做法，向标准化靠拢，项目或多或少都会有二次开。
发，但二次开发的量需要控制，否则在项目成本与项目周期方面很难保证。
除了产品实施外，二次开发也是一个关键因素。软件选型和找对象很多地方都很相似，如果选择了不合适的软件，过几年再切换产品，无疑和离婚一样，花费的成本和精力都是巨大的，所以最好。
一开始就选对，然后白头偕老。上次老黄和老板深谈，说可以先上个小型 ｅｒ练练手，其实是权宜之策，他何尝不希望上个更好点的系统，不管对企业发展还是对个人进步都是益处多多的。
对于研发及服务中心在本地的，实施和服务的成本会少很多，就像找对象，如果是同乡的，以后走亲戚方便， 也省路费。 对于二次开发， 老黄听说有的客户支付了可观的费用却得不到想要的结果， 二次开发成了无休止的等待。是系统去适应企业，还是企业去适应系统，这是个理念问题。
老黄的观点是，ｅｒ是矫正以前企业不规范的做法，向标准化靠拢，项目或多或少都会有二次开发，但二次开发的量需要控制，否则在项目成本与项目周期方面很难保证。系统核心业务点不能满足的，必须二次开发，而且要在事前确定，事后再定就会陷入被动，往往**商会多收费。
在 ｅｒ系统运行一定时间后，企业会发现 ｅｒ中的一些功能无法满足深层次的需求，也无法覆盖企业的所有业务，那时必然提出再深化、扩展应用信息系统的要求，比如等，所以产品的技术平台也是老黄考察的重点。各家都在宣称自己的 ｅｒ既支持 ｃ／架构，又支持 ｂ／架构，还有的强调自己的产品是基于 ｓｏ的设计体系，老黄深入了解才知道，ｂ／是通过浏览器访问服务器，牺牲速度去换取便利，部署简单，而 ｃ／出现较早，技术成熟，应用丰富。很多厂家宣传的 ｂ／只不过是在 ｃ／上面加了远程接入软件， ｂ架构的产品更是凤毛麟角。
纯基于．ｎｅ和．ａｓ技术的微软派和基于 ｊ２和 ｊｓ的 ｊａ派是实现 ｂ／架构的两大技术标准， ｊ能够跨平台应用， ．只适合 ｗｉ平台。而 ｓｏ更多的是概念炒作，新瓶装老酒，业界标准还未明确。
老黄认为凡事都有两面性，所谓的优点从另一角度看就可能是缺点，作为企业，要的是够用、 实用、易用，老板和用户对技术问题不感兴趣，所以这也往往成为**商唬人的噱头。
在这一轮中，沟通的感觉是很重要的。用户对产品都已有了了解，也都是适用的，但双方的合作还是要通过人来实现，所以顾问对行业和企业需求的理解，以及**商对实施和服务做出的承诺都是沟通的重点。厂商提出实施团队建议，老黄仔细看了这些顾问的简历，他觉得实施顾问的实战经验和认真负责的工作态度固然重要，是否投缘也很重要，如果彼此气场不对，看不顺眼，往后的合作不会融洽。
老黄心里在笑自己，什么时候开始相信缘份了。３ 收官之棋。
**好比一子收官之棋，在这个时候不能做无条件的让步，谁坚持到最后谁就是赢家。
接下来，老黄让各**商根据前期调研的业务需求提出模块建议，按 ３０个并发用户数，分软件、实施、维护服务、二次开发几方面**。**商当然希望企业选择的模块越多越好，但老黄想的是，顺腾第一次上大的系统，不要把项目范围扩得太大，而要上一块成功一块，逐渐树立信心，所以削减了一些模块，或把它们放在第二期再实施。一般来说，国外厂家是按总体并发用户数计算**， 国内厂家有的是按模块计算并发用户，有的是按财务组、生产组和**链组分别计算并发用户，每种方式各有优缺点。
老黄计划按业内并发用户数和系统使用人数 １∶的关系以及各部门人员情况计算需要的并发用户数，一开始不要买太多，以后不够可以再加。
剩下的问题是谁也不愿主动**，都担心自己的**泄露出去而被对手夹击，陷入被动。老黄一个个做工作，而且保证初步**只有自己和老板知道，随后的商务谈判也只有自己和老板参与。老黄听说曾经有公司选 ｏａ选来选去最终选了个**最低的系统，直到现在还用得差强人意。
老黄知道，**是老板非常敏感和关注的指标，而**是一个博弈的过程，各家都会根据客户的预算和竞争对手的**进行**。软件是无形的产品，是智慧的结晶，价钱可以卖得很高，也可以卖得很低，如果达到了客户想要的并且认可的价值就可以定价很高。
不到最后，老黄不敢把鸡蛋放在同一个篮子里，几轮下来，初步**连连缩水，ａｇ
**商的理由无非是经过高层研究，对顺腾的项目非常重视，所以才这么优惠以表诚意。老黄也说，顺腾花费这么长的时间如此慎重地选型，就是想选择最好的合作伙伴，将来共同努力把这个项目做成行业标杆，达到互利双赢。老板特意交待，把**商承诺的条件都写到合同里面，老黄觉得这还不够，又从风险规避角度，把**商提供的合同样本细分成软件产品、实施服务、技术维护三个合同，而且要逐字逐句进行推敲，避免歧义，比如“免费服务 １ 年”是从签完合同算起还是从项目验收后算起要说清楚。
老黄对维护服务比较担心，并不是不愿意为此付费，而是维护服务的评价体系比较模糊，缺乏有针对性的增值服务。同时，老黄把其他厂家承诺的特别优惠提出来和对方谈判，争取到了不少有利条件。双方。
分歧比较大的是付款条件，很多**商要求前期多收款，而作为客户，一般希望分批付款，从合同签订、软件安装、实施上线到项目验收分别付一定比例款项。老黄要求“将 １０作为项目保证金、系统稳定运行一年后再返还”，这条更是让**商一百个不答应。老黄知道，各家都想拿下这个单，大家都投入了很多精力和资源，在这个时候不能做无条件的让步，谁坚持到最后谁就是赢家。
４ 尘埃落定。
只有让业务骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用 ｅｒ系统，企业信息化才有生命力，才能谈得上持续改善。
招标选型已进入尾声，这个时候，老黄想起康熙帝风闻言事，兼听则明的故事，于是让各家相互揭短，说出选择自己的理由，也说出不能选对手的原因，只要不是胡编乱造、故意诋毁，但说无妨。 于是，各家相互攻击，好不热闹。
公司被指责内部矛盾大，人员流动率高； ｑ公司被指责技术封闭，市场在不断萎缩； ｉ公司被揭露从 ｅａ产品起家，行业匹配度不高； 而 ｖ 公司的 ｂ 产品是个大型 ｅｒ系统，老黄考虑到实施周期、**和风险等因素，建议 ｖ 公司让更匹配顺腾的 ｃ 产品参与竞争。此时，ｖ 公司被指责靠并购和资本运作得以迅速发展， 各系统间整合是个问题。 当然各家对于别人的指责都有自己的一套说辞， 老板问老黄的意见，老黄客观地将各厂商的优劣一五一十地讲给老板听，他希望给老板一个选择题， 而不是替老板做决定。
老黄认识一位业界知名专家， 想请他作为第三方来公司做一次培训， 特别是指导一下最终选型， 但最终由于**问题而没有促成。这也是中小企业常见的现象，对于看得见摸得着的东西愿意投资， 比如购买设备，而不愿意为培训投资。老黄对培养公司自己的实施团队，实现知识传递的重要性深有体会，只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用 ｅｒ系统，企业信息化才有生命力，才能谈得上持续改善。
老黄理解老板在决策关头所面临的压力和孤独是常人难以想象的。 老黄邀请入围的**商作最终答辩，老板又对他所关注的问题作了询问和求证。此时正是**商年底冲业绩的时候，他们打高层牌，使出浑身解数，而此时老黄的心态却异常平静。
老黄来到顺腾，就有人给他说一些泄气话，比如公司干部相互推诿扯皮，部门壁垒相当严重， 再加上从上到下都缺乏信息化意识，员工流失率高，以后上 ｅｒ必是困难重重。老黄也感觉到了， 一些员工不了解也不理会 ｅｒ特别是一些位高权重的人，每天都在忙一些火烧眉毛的事，哪有功夫参与 ｅｒ下面沟通很少，所以会议很多，而且从来没有准时开过，老板不参加的会议没人重视、没人拍板，当然不会有结果。其实，这些问题在大多数民营企业都存在，老板可以不是信息化的专家， 但他只要坚定改革的决心，全力支持信息化的工作，老黄相信借助顾问方外力推动，再加上自己多年的项目经理实战经验，顺腾 ｅｒ成功上线指日可待。
顺腾的 ｅｒ选型终于敲定下来，老黄对未中标者发去感谢信，然后开始着手准备项目启动会。 不知不觉新年临近， 老黄想休个长假， 在家好好陪陪妻子。这个时候，手机里响起了熟悉的**铃声， “路上的心酸，已融进我的眼睛，心灵的困境，已化作我的坚定，在路上，用我心灵的呼声，在路上， 只为伴着我的人……”老黄又浑身充满了力量。
（全文完）
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