2023年，王泉庚应聘到美特斯邦威公司担任营销部统计员。当时美特斯邦威还在初创时期，员工住在仓库内，王泉庚睡上铺，一个财务经理睡下铺，下雨时还要起来扫水，否则地面积水就会流进仓库。管理更是非常混乱，“后厂”生产的衣服既不编码也不入库，就直接拿到“前店”销售，既没有人知道仓库内有多少衣服，也不知道卖了多少，后来王泉庚反复推算了一个星期才弄明白到底有多少库存。
为了便于管理库存，2023年冬天王泉庚“偷偷”开发了个条形码管理系统，所有产品入库、出库、销售都要扫描。2023年冬天，仍然是在老板不知情的情况下，王泉庚又悄悄开发出了库存管理系统。当时公司内只有一台电脑，王泉庚既用来打字，也用来打条形码，还用来开发仓库管理系统。
销售是服装企业的生命线，起初各专卖店的销售数据全靠手工统计，今天a专卖店卖了10件衣服，数据反馈上来后，用橡皮擦掉统计表上前一天的数据，写上新数据，半个月后周成建才能看到公司的销售报表。为了及时掌握专卖店的销售数据，王泉庚把信息化的触角伸向了下游合作伙伴，他不仅用信息化改变自己，还期望用信息化改变下游合作伙伴。
2023年3月，开发出专卖店管理系统后，美特斯邦威公司首先在温州推广。王泉庚既是统计员又是维护员，还是培训老师。他一个人先把网络搭建起来，然后安装上专卖店管理系统，再给店员做培训，抽空自己还要出去接受技术培训。
周成建的高明之处在于，早在2023年就认识到了推进合作伙伴信息化的重要性，免费为下游**商和专卖店实施信息化。相对于美特斯邦威公司，**商和专卖店都是独立经营的企业，按说美特斯邦威没有义务为**商、专卖店实施信息化。既然是免费的，**商也乐意接受。
至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了2023年到2023年最痛苦的探索期之后，平稳落地了。不过，此时的虚拟经营更多的还停留在概念层次上，因为美特斯邦威还没有把企业经营的所有信息和业务与上下游合作伙伴的信息及业务全部集成在一起。
2023年，王泉庚明显感受到信息系统的灵活性和扩展性已跟不上企业**式的发展，“原来的系统是c/s结构，是在oracle数据库上面用pb开发的，随着运行在上面的专卖店管理系统的增多，系统的灵活性受到挑战。”王泉庚琢磨着如何对系统进行改造。
当时运行的系统耗费了王泉庚四年多的心血。为了开发系统，他经常加班到凌晨两三点甚至通宵。早晨8点上班赶不到办公室，就要被罚钱。
当时王泉庚每个月的工资才1200多元，有时候由于上班迟到每个月就要扣去三四百元。有时侯，请其他公司的技术人员来帮忙，王泉庚只好自己掏钱请人吃夜宵，自己掏钱给人家报销打的票。如果把系统推倒重来，切不论过去的心血付之东流，可能又要搭进三四年的通宵达旦，尚且还有失败的风险。
但为了企业高速的可持续发展，经过三个月的反复考虑，王泉庚还是决定推倒重来。
当时，王泉庚根本不懂什么是erp，只好到处去开会、听讲座、看杂志，吸收各种先进的管理理念。王泉庚认为未来的竞争将是产业链之间的竞争，而不是单个企业之间的竞争，因此信息系统也应是**链上下游合作伙伴之间信息共享和业务流一体化的系统，但市场上流行的erp软件要么是面向部门级应用的，要么是面向企业内部信息共享的，与上下游合作伙伴之间难以实现信息共享和业务流一体化。最后，王泉庚决定自己组织开发面向产业链一体化的erp系统。
2023年2月份，王泉庚自己组织了erp研发项目组，把各部门的领导召集起来开会，王泉庚详细介绍了自己对erp的想法，几乎所有部门领导听了都在笑，觉得太理想化了，根本不可能实现。王泉庚有股不服输的劲儿，他带领it人员悄悄开发了一年半，到2023年7月开始全面推广，到2023年10月份已经全面完成了总部30多个部门、8个子公司、900多家**商及专卖店、部分首批试点工厂的新一代面向产业链的erp系统的推广应用。
目前美特斯邦威公司实施的erp系统，不仅把美特斯邦威企业内部的生产、销售、物流、财务等信息和业务高度集成在一起，还把上游代工企业、下游**商及专卖店的信息和业务高度集成在了一起，实现了面向**链的生产、物流、财务和销售信息及业务的大集成，确切地说不应该称作erp（企业资源系统）而应该称做srp（社会资源整合平台society resource platform）。曾经有人跟王泉庚开玩笑说，如果把美特斯邦威的计算机中心独立成为一个it公司，也许10年后会出现另一个服装行业的“sap”。
美特斯邦威的员工不仅可以在网络上随时了解分布在1000多家专卖店的销售明细情况，还可以跟踪代工企业的生产定单执**况。每个专卖店的老板也可以随时在网络上了解美特斯邦威新推出的各种款式的服装，及时下订单，并在网上支付货款。
目前下游**商、专卖店已达到100%的信息化，去年还对上游加工企业的生产制造系统进行了试点，王泉庚说今年的重点是把所有代工企业的生产制造系统推广应用起来，下一步还要对面辅料**商实施信息化。将来美特斯邦威公司的信息化平台就像一艘信息航空母舰，把整条**链，包括200多个代工企业、900多家**商和下属1500多家专卖店的信息，整合在一起，实现整条**链的信息共享及业务同步，目标是要从设计师产生设计概念到成衣上架销售的周期能控制在20天内，现在大部分服装企业这个周期至少需要100天以上。
美特斯邦威的信息化平台是上下游合作伙伴的信息化公共服务平台，就像一个信息交通枢纽，整条**链的信息在此实时交互，通过信息的共享实现了合作伙伴间的协同经营和运作；换句话说，现在美特斯邦威是在用整条**链的资源与其他服装企业竞争。通过与上下游合作伙伴的信息共享，美特斯邦威实现了商业模式的转型，也为其快速发展奠定了基础。按说服装企业的核心价值应该是服装的生产和销售，但美特斯邦威现在既不生产一件服装，也不销售一件服装，而是经营自己的品牌。
在虚拟运营模式下，美特斯邦威的行业边界正变得越来越模糊，既不像制造业，因为不生产一件衣服，也不像零售业，因为不销售一件衣服，从某种意义上说有点儿像流通业，以高附加值的“品牌”去组织社会大流通。王泉庚说，美特斯邦威的核心价值是品牌，公司一方面通过各种手段塑造品牌形象，如请当下华语乐坛炙手可热的偶像明星周杰伦作为形象代言人，另一方面通过现代化的管理平台来支撑。“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自it行业的新管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。
”今天的王泉庚已经深谙周成建董事长的以it为基础架构的“虚拟经营”之道。
请根据以上案例资料回答下列问题：
1）什么是虚拟组织，信息技术与虚拟组织有什么关系？
2）美特斯邦威的虚拟经营是在什么市场环境提出的，虚拟经营给其带来什么好处？
3）美特斯邦威是如何吸引上游**商和下游**商、专卖店加入到它的商业运作中的？
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