高露洁营销策略

高露洁：专注是我们的撒手锏。

作为一家已经有着近200年的历史、年销售额已达94亿美元的全球消费品公司，高露洁在中国一直坚持强化产品品牌而弱化公司品牌的战略，即便被人们误以为高露洁是宝洁公司的一个品牌。高露洁也没有急于在中国开展多元化经营，而是先专注于高成长性的口腔和个人护理产品市场，这也是高露洁在中国获得成功的主要原因。

中国经营报对美国高露洁棕榄公司大中国区副总裁兼总经理方宝惠的专访：

低调是全球性“特色”

《中国经营报》：虽然人们对高露洁牙膏很熟悉，但对于它背后的公司背景似乎非常模糊，甚至不少人认为高露洁也是宝洁旗下的一个品牌，你觉得高露洁在塑造公司形象方面是不是投入的太少了？

方宝惠：我也有遇到过被别人误解的情况，不过我倒认为事情没有这么严重。一个公司的品牌最终还是为产品服务的，广告费用应投入在品牌建设方面，不应该过多用在公司身上，让消费者更多地了解你的产品不是更直接更有效吗？

《中国经营报》：在全球市场上，高露洁产品分为五大类：口腔护理品、个人护理品、家居护理品、织物护理品和宠物食品。

而在中国市场，很多产品都没有大力去发展，而是集中在口腔护理品上，是不是缺乏开拓精神？

方宝惠：其实开拓并不是最难的，比如想多做一些产品，会有很多人赞成，因为会有更多的机会产生。但是，选择不做更需要有成熟理智的心态。

我们的确有很多好的产品，在很多办公室都摆着，比如宠物食品、家居用品，但是我们经过调查分析，很多领域的竞争已经很激烈，并不适于进入。

中国经营报》：虽然高露洁在中国已经10年，但是在网上几乎找不到关于公司发展的文章，难道高露洁不值得写吗，还是你们不愿意说？

方宝惠：每天早晨打开报纸，没有高露洁的新闻是正常的，对我来说，这就是好消息。我认为做牙膏这个生意是非常基层和简单的，每一次的交易就是一美元，一亿次才会达到一亿美元的销售额，因此我们关注的都是细节，没有什么可以大肆宣扬的东西。

中国经营报》：这是你个人的性格还是公司的性格呢？是中国高露洁的性格还是整个全球公司的性格呢？

方宝惠：我也不知道是不是能够把这两者分开，我在高露洁已经有26个年头了。我们很多的高层管理者都是从大学毕业就进入高露洁，所以我们在工作上的性格塑造都是在高露洁完成的，并且我们都在其他国家的高露洁工作过，来中国之前，我在美国总部的财务部担任助理财务总监。

除了工作的语言和员工的肤色不同之外，高露洁在全球任何地方的文化都是相同的，都算得上是不爱张扬的企业。

专注的得与失。

中国经营报》：自从2024年开始连续三年列入全球财富500强之后，高露洁的身影就悄悄从500强中消失了，为什么？

方宝惠：我们的经营水平并没有下降，反而逐年在提高。但是这几年，全球的并购是风起云涌，这种突然的加法提高了500强的门槛，但是我们并不会因为想进入500强而做出什么改变，而是按照自己的计划做事。

对于消费者来说，他们需要的是最好的牙膏，并不是最强大的企业；对于股东来说，他们需要很实在的回报而不是其他什么名誉。我们的目标是做最佳，在代表性的竞争领域做到最好。

中国经营报》：自从鲁宾接掌了高露洁ceo一职，公司的毛利率从最初的39.2%一直飙升至2024年的54.

4%。有人说，高露洁一方面是在生产牙膏，一方面是在“挤牙膏”，也就是从节约一点一滴的成本来提高利润率，你同意这种说法吗？

方宝惠：能不能“挤出牙膏”也能够证明管理层的能力。高露洁不断从小处着手提高效率。高露洁的管理层并不只是高高在上大谈特谈公司的宏观策略，他们还会亲自参与到一些细节的讨论中来。

中国经营报》：开源与节流那一个更重要呢？

方宝惠：虽然在生产过程中节省每一分钱的成本令高露洁大获成功，但这绝对不是公司致胜的惟一原因。高露洁的另一个撒手锏是，专注而全速地发展高利润业务。

公司超过一半的销售额来自于口腔护理和个人护理用品。

中国经营报》：这会不会增加经营的风险呢，一旦这两个支柱出了问题怎么办？

方宝惠：当然要看你在所主攻的领域是不是能够做到最好，能够主动把握市场的变化。比如，我们2024年向市场推出定价很高的“全效”(total)牙膏，高露洁在美国牙膏市场的份额从2024年的24.

7%上升到2024年的31.8%。

10年又一个起点。

中国经营报》：高露洁进入中国已经10年了，在消费者心目中，高露洁成了“专业口腔护理”的代名词。高露洁如何成功营造这一形象的呢？

方宝惠：高露洁一直十分注重与口腔专业人士的良好合作，在多个国家获得众多牙医学会广泛认可。在中国，我们与中华预防医学会、中华口腔医学会和全国牙防组等专业团体合作。

我们一起进行非常实际的项目，针对儿童有“甜美的微笑、光明的未来”口腔健康教育活动；针对西部有“口腔保健微笑工程西部行”等等。如今，一提起口腔护理，人们很自然想到的就是高露洁。