为保证本项目施工有组织、有计划、有部署的有序进行，我公司将专门组建工程项目指挥部，负责本工程的施工技术、材料、质量、进度、安全、文明等管理工作，统一指挥，分工协作，合理安排施工流水段，统筹协调好各分项，分部的施工，确保工程质量和施工进度。同时协调建设、监理、施工等单位之间的配合工作。
根据本工程专业工种多、行业要求高的特点，在工程施工期间，要求各专业队伍通力协作，统筹安排，交叉轮替施工。为此，我们将严格贯彻公司质量方针，组建优秀的管理和施工队伍，选择有信誉保障的原材料，配备先进的施工器械，力争以优良的工程质量来维护和塑造公司的品牌形象，确保各项工程目标的实现。
4.1施工部署原则。
1、时间部署原则：签订合同之日起60天内完成全部工作，包括安装、调试、检验、交接工作。
2、空间部署原则：为了贯彻空间占满、时间连续、均衡协调、有计划、有步骤、力所能及、留有余地的施工原则，保证按照总控计划完成，需要采取各专业、各工种之间的立体交叉施工，避免工种、工序之间无序交叉影响造成窝工、返工；
3、协调部署原则：全面了解设计意图，积极地与建设单位、监理单位及其他施工单位等进行紧密配合，及时解决工程实际问题。
4.2工程质量目标。
1、质量目标。
按国家相关法律、法规和标准进行验收评定，分项工程验收合格率100%，综合评定达到优良。
2、安全目标。
合同履行期间，轻伤事故控制在0.5‰，确保不发生人身**事故、重大交通事故和火灾事故。
3、文明施工目标。
达到市级文明工地标准。
4.3项目组织管理。
一、项目管理体系概述。
1、严格按质量管理体系认证标准进行管理。
我公司先后通过iso9001:2000国际质量体系认证及iso14001:2004国际环境体系认证。本项目，我公司将严格按相关管理体系认证标准进行管理。
2、实行项目经理负责制。
在确保公司有效监控和管理制度有效落实的基础上，我公司将本项目全面授权给项目经理，由他们全权行使管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理必须完全按照“项目法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者作出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队作出奖励、惩罚、提拔、降职、停止职务乃至开除；同时，公司设一名项目总监，负责监控项目管理程序、推进和解释公司政策，代表公司了解并定期汇报本工程的进展情况，并作为业主和公司沟通的另一管道。
3、公司负责后勤保障工作。
公司对项目部实施财务管理，安排启动和周转资金，配备项目人力资源，对大宗物料采购、劳务分包选择作最终决定并监控其合同执**况；同时公司还向项目经理部提供采购数据库、设计、技术等方面的后勤支援，以方便项目部的顺利运营。
二、项目管理组织实施。
1、制定图纸会审制度。正式施工前，由项目部组织工程部、设计部和施工组的人员核对图纸，认真、细致地熟悉施工图纸，了解设计意图，着重分析设计是否符合现场施工条件和施工能力：如采用新技术、新工艺、新材料，施工中会遇到什么困难，需用的材料货源能否解决，哪些部位的施工工艺比较复杂，哪些分部分项工程对工期影响较大，施工配合上有哪些困难，施工上的一些特殊要求，对设计有哪些合理化建议等。
会审中确定的内容形成会议纪要，下发至各相关部门；
2、技术交底制度。在工程正式开工前和重要的分项施工工艺开始前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人班组长进行技术交底工作，使参与施工的人员对本工程设计思路、实验仪器设备要求、技术细节到施工工艺等方面有一个详细的了解，以便科学地组织施工、合理地安排工序；
3、施工作业指导书制度。根据以往类似工程的经验，结合本工程的设计/施工特点，对诸如洁净室、气体、通风等分项工程制定详细的施工作业指导书，在分项工程开始前对工人进行交底，对工工艺流程、使用工具、材料要求、质量通病及其防治等方面作全面细致的论述，以便保证施工质量，并提高工人的施工作业效率，推进主要施工工艺的操作形成规范化、程序化、自觉化的行为，确保施工质量达标，为整体工程创优打下基础；
4、每日施工例会和每周例会制度。在每日/每周召开生产例会，有设计、生产、安装及各个分包队伍、主要材料**商参加，商讨上周生产的完成情况和存在的问题，安排本周的工作计划，强调需注意的问题。遇到急需解决的问题，立即找业主、设计、监理商讨解决；
5、专题讨论会议制度：遇到较大问题时，业主、设计、监理、总包和有关分包一起商讨解决，此专题会根据实际情况应不定期召开；
6、劳务分包、物料**考察制度。根据iso9001：2000体系管理要求，项目的劳务分包、大宗材料**商安排三家以上参与竞争，因此，制定考察制度对主要分包、分供方进行考察，经过综合评比，最终选定合格、满意的劳务分包单位和材料**商，方可采纳用于本工程；
7、及时做好材料订货、报验工作，在现场具备施工条件以前将材料样板的报审工作完成。材料样板严格按照建筑师确定的材料及施工工艺施工和报审，通过报审，再展开施工；
8、加强材料管理，确保使用在工程上的各种材料符合规范的要求。材料的品质好坏不仅影响工程质量，而且对工程的安全使用至关重要，因此加强材料的管理尤为重要。为此在材料管理方面，从分**商的选择到材料的进厂验收、保管、发放和使用等各环节，都将建立一套严密的管理制度，使运用到本工程的各种材料始终处于有效的管理之中，严防不合格工程材料使用到本工程上；
9、加强文档资料管理。工程资料是整个工程施工过程的全面反映，为确保本工程资料的及时、真实和完整性，我们将在本项目设立项目文员，负责整个工程资料的收集、整理、归档，来往函件的收发以及反映工程生产过程的声像资料的拍摄，作为工程施工记录文件和验收凭证。
三、项目组织架构。
1、我公司根据本项目的规模、特征和要求，设生产与施工两个大部，分别由生产厂长和项目经理负责管理，项目总监负责总体监督、协调和管理工作。项目经理下设项目总工程师、项目施工经理和文秘组，在项目经理的统一领导下共同致力于本工程的施工管理工作。本工程项目组织架构图如下：
2、生产厂长下设物料主管、生产主管和生产办公室。物料主管下辖拆单组、采购组和物料报审组，拆单组负责对下单组的材料产品，进行拆分、细化，列出详尽的材料明细表；采购组负责按材料清单和技术要求进行采购；物料报审组负责材料报审工作；生产主管下辖台柜车间、玻璃钢车间、钢制品车间、电气车间、净化车间、质检科和货运组，主要负责整个生产部各个车间的生产管理工作，质检科负责材料产品的质量审核工作；货运组负责项目材料的清点、发货工作。
3、项目总工下辖深化设计组、下单组和质检工程师。深化设计组负责现场的详细勘查、测量工作，对前期的设计方案进行细化，绘制施工图，以及工序交接、报验报审等技术工作；下单组负责绘制产品单件图、列材料清单和下单审核工作；质检组负责现场施工质量的审核把关工作。
4、项目施工经理下辖物料组、仓库管理员、施工组、测试组和安全主任。物料组主要负责施工现场的材料**工作；仓库管理员负责现场材料的收发工作；施工组负责具体施工工作，下设电气、给排水、台柜和通风等不同专业施工总工；测试组负责项目的调试验收工作；安全主任负责本工程施工现场安全管理与工地保安工作。
5、文秘组负责现场会务、部门联络、技术资料的收集、归档与管理等日常工作。
一）项目总监。
1、 负责解释公司的制度和政策，监督、指导项目经理/生产厂长按照公司管理文件，按照程序开展工作；
2、 定期向公司总经理以书面形式汇报项目情况，包括质量、进度、安全、业主意见或投诉，资金运营情况，处理业主投诉；
3、 向项目管理部传达公司、**文件、法令，在项目安排有关培训；
4、 统筹生产与施工工作进度；
5、 协调办理报建手续，提供公司有关资料；
6、 初步审批项目经理的财务月报，审核项目报销费用。
二）生产厂长。
1、 对工程产品质量负直接领导责任；
2、 负责物资采购、工程供方和劳务供方的管理工作，使所有采购符合要求；
3、 负责项目部生产的组织、协调工作和生产系统的管理工作，对过程控制负责，使所有过程处于受控状态，以确保工程满足要求。
4、 根据项目进度计划表，组织安排好材料产品的采购、生产进度，确保项目材料产品**及时。
三）项目经理。
1、 作为公司在本项目全权代表，全面负责协调同业主、设计、监理等各方面的关系；确保项目按照合同要求进行施工并完成合同规定的施工内容；
2、 确定项目组织机构，选择合适人选并上报公司主管部门批准；
3、 对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源配置、合同及设计变更等会同公司主管部门进行决策；
4、 熟悉理解本项目工程施工合同主要条款内容，确保合同的顺利履行；
5、 为确保实现业主和国家、行业强制性要求，致力于实施质量体系所必须的组织机构、责任、程序、过程和资源的健全和完善，以促进质量体系的有效运行；
6、 项目经理在工程项目实施的全过程中对各类资源进行合理分配和平衡，尤其应注意加强质量、成本控制、施工进度、材料采购、安全生产等各职能小组的协调与管理；
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