“管理出质量，管理出效益”，这是近几年来我对工程管理的认识，纵观一些重大质量、安全事故的情况，我们可以发现，每一事故的发生大多数都是由于管理不当引起的，当然工程管理包括所有工程参与方的管理。作为甲方，我认为甲方的现场管理应从以下几个方面着手：
一、质量管理。
百年大计，质量为本。商住工程作为一项基础设施，它的质量关系着公众的利益，影响甚大。质量控制的过程包括事前控制、事中控制、事后控制。
作为甲方的质量控制主要分布在事前控制和事中控制。我认为作为甲方的现场质量管理应从以下几个方面考虑：
1、事前控制：
事前控制主要在设计准备阶段、设计阶段进行，主要包括以下几个方面的内容：
1）根据国家、地方法律法规、地质勘察报告及各设计规范要求等合理编制设计任务书，确定目标质量。
2）根据设计合同对质量方面的要求，在设计过程中合理考虑房屋的间距及施工的要求确定是否采取一定的技术措施。
3）工程项目的实体施工主要由施工单位完成，因此甲方要使工程质量达到预定的目标，则首先在进行选择施工单位时，要对施工单位的资质等级、在建工程的情况等有充分的了解；在招投标过程中，应认真审查施工单位在投标过程中的施工组织设计，了解施工单位在近年来的工程业绩，以及在建工程的施工质量，以确定该施工单位的质量体系是否符合本工程的要求以及估计该施工单位施工能力是否能达到甲方预定质量目标，并且在合同中应明确工程质量标准。
2、事中控制：
事中控制对于甲方来说，主要是监督施工单位、监理单位的质量行为是否符合国家、地方法律法规、强制性验收规范标准及合同要求，对工程项目进行跟踪监督，在跟踪监督的过程中，应注意运用一定的方式方法，如组织各参与方有关人员参加的定期质量检查、抽查等，保证预定的工程质量目标得以贯彻执行。
二、进度管理。
作为商住项目来讲，由于受资金回笼的需要，工期会影响到项目的开盘、竣工验收等节点的时间，我认为甲方的进度管理应从以下几个方面考虑：
1、事前控制。
根据公司的要求及类似工程的经验科学合理的编制项目总进度规划及总进度计划，并确定项目的总工期及每单位工程的总工期及里程碑事件工期。根据确定的总工期要求及里程碑事件工期要求确定单位工程合同工期及单位工程节点工期。
目前，大多数施工承包合同中对总工期的要求一般都能比较明确，而对节点工期的要求基本都忽略了，我认为节点工期对住宅项目来讲非常重要，比如按照国家政策，预（销售）许可证的发放应满足工程形象进度达到多层50％、高层30％，因而如果中间节点工期没有确定，则有可能会影响资金的回笼及销售时间的推迟。
2、事中控制。
甲方对工期的事中控制主要是根据合同对工期的要求进行，确保实现目标工期。而现场实施条件、气候、地质条件等不可预见因素较多，管理过程错综复杂，因而必须对工程的进度进行动态管理，在进度管理跟踪监控的过程中，及时收集进度实际值，并对进度实际值与计划值进行比较，如有偏差，则在旬（周）进度计划或月进度计划中及时调整，如发现原有的进度目标不合理，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
3、事后控制。
在施工过程中，必须及时收集周（旬）进度计划、月（季）进度计划，并在每周（旬）、月（季）底对进度计划进行检查，如出现拖延情况，应选择加快进度计划的工序，以保证总的进度计划得以实施。当然，在选择加快进度计划的工序时，应满足以下几个条件：一、缩短持续时间对质量、安全影响不大的工作；二、有充足备用资源的工作；三、缩短持续时间所需增加的费用最少的工作等。
三、安全管理。
安全管理是工程施工中甲方管理的重要环节，甲方安全管理的任务主要在编制工程概算时，将安全生产所需的费用编入；另外，在招投标过程中，要严格审查施工单位的安全保证措施是否符合国家法律、法规及规范的要求，并充分了解该施工单位近年来是否发生过重大安全事故；甲方应保证所提供的项目所需的地下管线等项目的实际资料真实准确；在项目实施过程中，严格按照合同工期要求进行，不得无故要求施工单位赶工，特别是不得要求施工单位在不能满足安全生产的条件下赶工；而且甲方还要监督施工单位的安全生产是否国家、地方法律、法规和安全生产的规定，监理单位的监理行为是否违反了国家、地方法律、法规及规范的要求，并定期组织相关人员对施工单位的安全生产行为进行定期检查。
四、投资控制。
投资控制是任何一个甲方都特别看重的问题，而投资控制与质量、进度、安全是既对立又统一的关系，所以投资控制也应从事前、事中和事后三个阶段考虑：
1、事前控制：
在签订设计合同前首先要确定项目的目标成本，并根据所确定的目标成本签订设计合同，并且应在设计合同中明确设计的造价，以及目标成本。而且为了鼓励设计方能精心设计，尽可能降低成本，可以通过经济激励的方法，比如建筑工程造价比目标成本造价低，则在差额部分中取一个百分比作为奖励给设计方，从而充分发挥设计方的主观能动性。
2、事中控制：
在工程建设过程中，事中控制主要表现在工程签证及材料采购方面，工程签证主要为挖（回填）土及现场变更引起的签证。
对于挖（回填）土的控制，主要应从以下几个方面进行：一、在初步设计阶段应依据可能产生挖（回填）土的工程量合理确定路面的绝对标高及±0.000的绝对标高。
二、在挖土前合理考虑土方堆放的位置及回填土的路线。三、在充分考虑作业空间、边坡稳定的情况下，尽量减少挖土的土方量。
现场变更签证的控制主要在施工图设计阶段提前预控，尽量减少图纸错误及减少变更。
五、工程信息资源管理。
信息资源管理是目前整个工程项目管理中最为薄弱的环节，对信息资源进行有效的组织和协调，能为项目建设的增值服务。
根据有关国际文献的相关资料统计：建设工程实施过程中存在的诸多问题，其中有三分之二与信息交流（信息沟通）的问题有关；建设工程项目10％～33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％～5％。由此可见信息交流对项目目标实现的影响之大。
因此，甲方应组织相关人员及时收集项目的各种信息资源，并对信息进行管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、处理和交流，并能实现不同程度的共享，从而达到为项目建设增值的目的。
六、团队的建设。
无论哪个项目都通过人员来实施，人是整个项目资源中最重要的资源之一，人员素质的好坏直接影响工程的质量、工期、安全，而人员又包括建筑施工劳动力、施工单位管理人员、监理人员、甲方现场管理人员。各种工种的人员组成了团队，因而一个项目要想获得成功，有一个好的团队是不可缺少的，合适的团队机制有利于提高项目管理班子成员和项目管理的工作效率。对于甲方的现场团队的建设主要包括以下几个方面：
1、人员的获取。
甲方现场管理人员的获取可以通过人才市场招聘或通过招标、签订服务合同等方式来获取，人员素质是选择人员获取方式的重要因素，人员素质的好坏直接影响到工程质量、进度、投资、安全等目标的实现。因此，在选择工作人员前首先应明确工程所需人员的类型、素质及要求等。
2、团队建设。
由于人力资源是最重要的资源，而人力资源管理的任务主要是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担的组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。而形成合适的团队机制，则有利于提高项目管理班子成员和项目管理工作效率。
3、管理项目管理班子成员。
严格管理项目管理班子成员，明确项目管理班子的成员的职责、权限，以确保项目管理班子成员对工作的理解。
七、组织与协调。
由于一个工程项目由由多个不同的参与方共同参与完成，而甲方对工程项目的组织与协调主要通过行政手段和合同手段进行，其中行政手段主要在内部的组织与协调中采用，而合同手段主要是在与项目各参与方的组织与协调中采用。
八、现场管理应采取的措施。
管理可采取的措施应包括组织措施、管理措施、经济措施、合同措施，对于目前的建筑市场管理来说，由于市场竞争激烈，所以工程各参与方对组织措施、管理措施、合同措施相对来讲比较完善，但往往各参与单位为了节约成本，而忽略了经济措施。采取经济措施主要有以下几个方面的作用：一、经济措施是一项激励措施。
二、经济措施是一项制约措施。三、经济的激励和制约是工程管理过程中的一个重要的手段。
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