采矿作业区2023年上半年工作总结。
一、 各项指标完成情况。
1、 产量：1—6月累计完成采剥总量869.4924万吨，二次倒搬量47.4959万吨，总量比计划890万吨欠产20.5万吨；
2、 质量：预算品位19.52%，1—6月实际达标100%，过铁0次，掌子面平整度、大块入井控制受爆破质量限制明显；
3、 成本：1—6月预算机物料79万元，实际69.27万元，比计划降9.73万元；
4、 安全：实现五为零。
二、 流程整合后的形势变化。
1、 外部条件的变数。
面对钢铁产业“限产保价”的宏观局势，“成本领先”和“标歧立异”双轨制的战略运行是2023年我们提升竞争力的重要课题。
2、 内部因素的协调。
2.1是流程决定组织，而不是组织决定流程。整合后我们的生产组织面临：由传统职能型组织“以领导为关注”向“以顾客为关注焦点”的根本转变。
2.2与相关作业区的协调，如穿爆作业区的爆破质量（根底、大块、孤包、边墙等）、运输作业区的推土机工时运作（包括运输过程中可能给电铲带来的故障停机损失等）、检修作业区的检修服务质量（包括设备劣化倾向管理等），建立“客户满意度”指标，上下工序间结算所构成的“工序价值链”及逆向制约的“质量价值链”在作业区达成了相当高的认同度。
2.2采场西区、北区和东区（箕斗山）由于整合后所面临的指标分解以及分配政策的一致性是一线职工关注的焦点，也是我们工作的急所。粗放的指标分解模式已不能很好地适应“人性化管理”“精细化生产”的需求。
三、 变局带来的重点工作调整。
1、 指标分解与分配政策。
历年来的生产经营指标大都采取“矿部——厂部——工段——机台”的逐级分解模式，如接到厂部下达的生产任务，工段参照设备服务年限、上年度的产量完成情况、年初计划的设备调配方案以及设备人员差异等分解到各机台。这样，由于分解时考虑因素的不周全或者分解的方法差异所带来的不均衡或误差，将伴随着从年初到年终的累积，公平度偏差对员工积极性的影响造成了人力、时间和设备等各种资源不同程度的浪费。这是一种以“任务为中心”的指标分解模式。
随着业务流程的再造，2023年我们采取了以“资源(产品)为中心”的分解方法。具体操作思路如下表：（表中数据仅供参考）
首先按照采场资源分布地质软硬划分为5—7个区域，并由采矿区总量任务倒算出不同区域的结算单价（基础岗薪的60%），再分别将配矿、运距和设备因素划分等级赋予权重，执行时如20#铲在ⅰ区、配矿比例1：2、运距1.5-2km、设备2年，上表中四个数据的乘积即是该铲在此种作业环境下的结算单价。
如一月中途变换作业条件，单价随即调整。
在上述分配核心调整基础上，作业区于4月份出台了岗位责任制相配套，但从目前运行看，尚有改进的必要。
2、 绩效管理（kpi看板管理）
绩效管理（kpi）综合考虑质量、费用（20%）、效率、推标（5s）基础、工作表现、关键事件等相关因素，对班组（长）、员工分别实施业绩评价考核。依据各班组员工过程工作质量和每月一次的班组综合互检，作为作业区班组间绩效考核评价的依据。同理，也作为对班组长激励的依据。
从4月份开始的团队绩效评价截止6月份初步形成了班组间比、学、赶、超的竞争态势。
3、 安全（5s）与培训。
2023年，推标仍是我们作业区内安全和培训工作的主线。上半年摸索推标的“管流模型”。如下图示：
推标标准化。
执行中，“日常点检润滑—缺陷劣化分析整改—零缺陷”这一条是设备点检执行主线，“故障控制—故障分析处理评价—零故障”是故障控制主线。两条主线的交叉点是“opl培训教育”，即必须通过不间断的全过程的培训教育，才能最终实现“零故障”和“零缺陷”的目标。这里，“零缺陷”重在预算管理、成本控制，“零故障”重在效率的提升。
此外，“零缺陷”和“零故障”又通过“opl培训”的方式达到对“5s点检”和“故障控制”的反馈修正，形成闭环。从整个模型看，“零缺陷”主线与“零故障”主线相辅相成、互为表里，最终形成一向前推进的合力——标准化。
据统计，1—6月作业区累计组织安全培训（10分钟教育）820人次，组织岗位作业指导书考试75人次，生命保障规则考试130人次。
截止6月份，先后组织进行了电器线路整改、死角油污清理、标识警示规范制作、看板制作运用等的5s整理、整顿环节。日前，清扫、清洁已步入正常阶段。
1—6月份管理人员上岗安全检查累计215项次，其中班组长、运行长163项次，推标员、主管、副主管52项次，安全稽察结构趋于合理。
4、 盘活人力资源。
4.1建立班组长末位淘汰机制，每季度依据班组管理绩效评价结果实行对班组长的末位淘汰，竞争上岗。截止6月份，先后有8位机长得到调整，其中3位机长被提升为运行长。
4.2机台以8人编制，分别设立操维一体司机、操作司机和维护司机。在“宽带薪酬制”的基本思路下，按照“操作兼维护”—“操作”—“维护”的等级顺序划分级差，改善激励结构。
原电铲维护工改为电铲司机后，为缓解学徒压力以及可能给作业区造成维护质量下降的弊端，作业区通过在乙班设立机台维护班、操作班的管理改进，使得设备作业率逐步走出流程整合的阴影。
5、 技术创新。
合理化提案取得突破性进展，1—6月份组织进行了电铲风路防冻改造、行走风缸接头改造、气囊报闸接头改造、方轴电缆卡移位改造以及干油泵功能扩展改造等项目，志在通过技术手段的革新降低操作难度，减少故障浪费。
6、 亏吨的控制。
以爆量测算为基准，机台作为责任主体依据采场部位的跟踪推进控制亏吨率指标。如图示：
进入二季度，亏吨控制取得了明显的效果。
三、问题与改进。
1、 责任制、标准和一表化三者逻辑关系尚未有效建立，一表化特别是管理岗位日清表的修订实施尤为紧要；
2、 推标（5s）基础改善工作任重道远，从岗位作业指导书入手，夯实标准化作业执行水准是采矿作业区提升竞争力的根基；
3、 预算管理潜力巨大，通过建立采矿作业数据库，进行产能分析，同时引入标准成本理念实施有效对标是日后工作的方向。
2023年6月27日。
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