erp推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，我们有了早期的失败经验作为前车之鉴，未来erp工作不能重蹈覆辙，在这里我将客观的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。
取得的成绩
易助6.0erp是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。
1. 对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、**商、物料和bom。
2. 基本实现了仓库数据的改良，具体体现在鑫海二厂仓库，通过系统管理来监督仓库实物与系统数据的执**况。具体体现在：禁止负库存，每月按时关帐。
3. 基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。
4. 实现公司**链各业务环节的衔接，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体现在：
物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。
5. 暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。
6. 积累了丰富的erp实施和应用经验，公司现有一批erp应用骨干人员。
存在的不足。
到现阶段，就erp实施而言还存在着以下几个不足。
1. 公司没有相应的管理制度来支撑erp工作的发展，erp小组仅是与各部门实际操作人员互动，往往erp的应用承载的是一套公司管理理念，是需要部门领导来亲自参与，如果部门领导不重视这项工作，仅仅是把工作给下面的人去执行，执行过程中不去关注，erp就如同一台打单机，数据输进去，打出来，完全缺乏意义。目前erp的运行仅停留在控的层面，控制按照流程走，控制不出大的差错，控制各部门工作协调….
,而erp的核心理念是管，管却没有得到具体体现，要通过管来治理控。
2. 至今仍无法满足mrp运行的条件。mrp作为erp运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。
公司现在基础数据准确度不够高，比较严重体现在善时照明帐套，生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息，mrp有效运行的环境尚未成熟。
3. 目前erp财务模块在公司还未启动，原则上公司所有的财务数据都要汇聚到财务部，前期所有部门的数据应该都是为财务数据提供服务的，在公司还没有办法做到，因此，erp系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知道自己部门需要掌握哪些数据了，erp才会切实的发挥管理效能。
这应是下一步努力的重点。
4. 公司的erp实施小组后期未发挥相应的作用，没有专门的erp实施专员，基本上是我一人在单干，精力实在有限，这让后期的erp进阶过程缓慢。erp实施应是管理梳理在前，技术支持在后。
这个规则在咱们公司完全没有体现，这一点和上面一点密不可分。erp管理工作仅是停留在具体操作人员手里的办公工具，没有溶入到部门管理者的管理理论中去，导致于erp管理与部门管理脱节。
5. 缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无法得到有力的执行，即使目前我们有对erp操作人员做绩效考核，但有些人员完全忽视，erp绩效奖金任由你扣，就拿交报表来说，就有人长期不交，这到底是员工执行力的问题，还是公司管理问题，这是值得我们后续思考的。
6. 没有成熟的滚动盘点制度，缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施，导致部分数据失真，具体体现在实物与erp数据不符。这使问题无法及时的得到解决，掩盖了管理上的漏洞。
7. 系统导入初期，公司信息系统缺乏整体规划，网络和硬件设施跟不上erp系统的发展要求，如今随着公司的业务发展，数据量增加，具体体现在运行服务器缓慢，操作人员增加，用户名额不够，早上上班20分钟左右，就出现人员进入系统拥堵，这也是未来erp需要解决的问题。
8. erp岗位人员配置问题，erp管理人员的专职专用，要想做好必须要有一位erp实施专员，有些部门erp岗位人员变动频繁，具体体现在善时照明，早期的erp操作者全部更换了一批，部门人员有异动也不通知erp小组，新旧人员工作交接不清楚，导致日积月累的数据没有参考价值。
9. 系统数据的不准确，善时照明犹为突出，导入系统前，基础数据统一规划不详细，导致客户资料不具体，产品分类零乱，部门分类也是多种多样，后面抓取数据变得不真实，有些数据使用后都变得无法修改。
如何改善和提升（2015工作内容）
1. 客观认识成绩和不足，好的发扬，劣的改善。
2. 围绕mrp运行条件进行整顿，争取明年上半年实现mrp整体运算。
3. 建议公司建立各部门kpi，并将kpi作为标准与erp实际数据进行对比，让erp发挥管理效能。
4. 建议公司重新调整erp实施小组结构，要让部门管理者参与进来，而不是仅停留在操作员上的，让其真正发挥作用，而非摆设。
5. 成立erp稽核小组，对各部门kpi进行稽查、考核，促进管理提升。
6. 建议建立物控管理制度，提升物控管理水平。
7. 建议建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行成本管理模块。
8. 建议制订仓库盘点制度，强化日常性盘点工作，及时反映物料管控问题，实物与系统数据对应。
终结。经过2023年的推行，公司erp系统已经完成了其“稳定运行、收集数据”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效，而这点的发挥，依赖于各个管理节点的管理能力和水平，依赖于各个部门的高度重视和有力配合，通过数据来说明问题，通过问题来找解决方法，通过方法来强化管理，一切以数据说话。
以上总结，要想把erp的核心理念在公司内部运行成熟，任重而道远，不过我们有理由相信，在公司所有员工共同的努力下，公司的erp事业会取得更辉煌的成绩。不尽之处，敬请指教。
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