一、 生产情况。
车间：2023年02车间共生产1595.87t棒材，比2023年同期增长58.
45%，整年增长叫平稳，尤其是最后一季度，在大家努力下，连续破记录，增长幅度很大。在订单完成上，也基本完成了任务。
车间：2023年03车间共生产2839.06万只芯铁，比2023年同期增长了23.
63%，多生产了约50万只芯铁，整年增长也比较平稳，在增加了设备和人员，以及大家的努力下，也连续突破记录，基本完成生产任务。
车间：2023年04车间共生产4914.7万只套管，比2023年同期增加25.
03%，产量比较稳定，各月的变化幅度不大。但在订单完成方面相对欠缺，目前的产能还不能完全满足客户需求。
二、质量情况。
1、外部投诉。
2023年公司总发货次数3621批次，比2023年2540批次增加了1081批次。投诉次数为137批次，投诉率3.78%，比2023年2.48%上升了1.3%。
车间发货1179批次，投诉次数18次，投诉率为1.53%，比2023年增加了1.2个百分点，主要的问题点还是集中在开裂漏检、混料现象，另外还有2次成分不合格情况；
车间发货678次，投诉42次，投诉率6.19%，比2023年相比，质量有整体情况明显下降，主要是b料漏检，开裂漏检，毛刺不净，表面碰伤夹伤等不良一致得不到有效解决，同类问题反复被投诉；
车间发货1764批次，投诉80次，投诉率4.54%，比2023年5.9%下降了近1.
4%。主要是本年度来，直筒套管在产量大幅度增加，发货次数增加，但外部投诉有限，主要是外圆磨超差偶有发生，没有其他投诉。投诉主要集中在成型产品，不良项目主要是开裂漏检，外观不良漏检，通止规不良，外圆碰伤，圆度不良等，而且重**生。
4）、外部投诉事故原因分类分布。
如上图所示，和前几年不同，外部投诉事故的原因已经主要集中在人为因素上，占72.86%，主要是过程管控不到位，已有方法没落实，后期检验有疏忽等现象，导致不良品流出到客户，引起投诉。
具体到各车间，如下图：
各车间的分布略有差异，但人为因素普遍偏高，基本达到70%以上是共性。因此，在今后，各车间主管及班组长、过程管理人员都因加强对本车间的细节管理，不要因疏忽要导致不良事故重**生，并流出，引起客户投诉。
2、内部质量问题。
2023年公司严抓质量，争取把更多的问题暴露在内部，提升外部质量水平，公司总的内部大小事故共计148次，比2023年少了34次，但任然平均约2天一次。其中，人为原因的占80%。说明我们管理水平还有很大的空间可以细化，没有达成2023年初定下的目标。
如何提高各车间的下机合格率，除了要加强管理和过程管控，另外还要对各车间的不合格分布作好细致了解，才能在将来有针对性的提出改善方向，重点解决主要问题。
车间存在的问题。
由上图可看出，02车间主要的不良还是原材料本身带来的不良，主要就是b料和裂纹，约占不良的95%。因此，来年，品管和采购需加强对原材料的管控和反馈，把不合格率降下来。另外，采购、技术和销售应综合评估成本，是否可以改善工艺，提高合格率。
此外，a料和e料也有约1万支，这要三辊和磨床共同努力，把控好本道工序的质量，提高成品率。
车间的问题。
由上图可以看出，03车间存在的不良项目较多，分布没有02车间那么集中，主要的不良集中在外圆伤、短料、孔拉丝、孔偏、b料漏检、孔大、倒角等不良，约占不良的90%以上，尤其是外圆伤和短料，比例接近60%。这个情况，要求我们车间和各部门共同努力，分析原因，重点解决全自动和半自动生产过程中的隐患，降低其不良率。
车间的问题。
04车间的不良项目也很多，分布也更均匀，这和套管产品的工序多，流程长有关。04车间存在不良主要集中在凹点、长短料、裂口、麻点和各类废料，约占不良的90%以上。因此，拉伸工序因加强各环节的细节管理，减少拉丝麻点的出现。
成型工序应和技术部门**，改善过程工艺，更改设备、材料或者工艺分布，把一致性提上去，减少开裂比例；车加工工序应着重在工装夹具上想办法，进行改良，提高设备稳定性，提高过程中对产品的防护，降低凹点、和长短料比例。
三、 安全事故。
2023年公司共出现安全事故17次，大的事故有3次，与2023年相持平。总共产生费用78689.6元，比2023年3万多元有明显上升，各部门都有出现，说明我们在提高产量的同时，对安全的关注还不够。
安全事故永远是所有员工必须时刻关注的主题，任何员工、任何岗位必须在生产中首要关注安全问题，2023年各车间各班组应经常开展安全教育，定期排查各工序存在的安全隐患，一旦发现，必须第一时间落实措施改善，不得拖延。
四、 存在的问题。
1、 产能不足。
随着销售部市场开发，公司的市场有所拓展，目前3个车间都出现了不同程度的产能不足情况，有的是因为设备不足，有的是因为人员不足或者效率不高，2023年，如果要实现产量突破，完成年初计划，产能的提升是必须要解决的问题。
2、 工薪报酬结构不合理。
这一点主要体现在两个方面，一是基层管理人员半按月半提成的情况较多，随着产量的提升，提成比例不合理，导致部分班组长收入过高，同样的工作强度，不拿提成的班组长收入不高，造成员工心理不平衡情况，影响日常管理。 同时，各车间内部各个工序也存在类似同样劳动强度，收入差异过大的现象；另一方面，公司基层无定额人员的工薪水平，相比较外部市场**较低，员工满意度不高，招人较难招。
另外，在工薪报酬方面，对老员工的优势体现较差，公司没有充分重视老员工的重要性，反而往往出现同一岗位，新进员工要比老员工报酬高的情况，造成老员工心理抵触，对公司不满。
3、 缺少系统的激励制度。
多年来，公司一致没有形成行之有效的奖励处罚制度，没有在日常生产中把优秀的员工和差的员工区别开，特别是质量方面，没有明确的规范对出现的事故和质量提升的现象进行奖惩，导致部分员工的质量意识不够，车间管理增加难度，质量的整体提升不够显著。
同时，对技术、工艺改善的核实和奖励细则也比较缺乏，导致员工及相关技工对公司技术工艺的提升缺乏主动性，也影响了产能的提升。
4、 自动化程度不高。
公司近几年来已经在落实过程的自动化，但是各车间还有较大的提升空间。我公司做的基本上是成熟产品，随着市场的开发和人工成本的增加，利润空间将越来越小，降低员工的待遇不是长久之计，公司必须要逐步实现各工序的技术升级和自动化，提高单位时间、单人的生产效率来降低生产成本，才能健康发展。如何提高人均产值，将是我们这些加工型企业在发展中的基础目标。
同时，自动化程度的提高也有利于降低安全事故发生率。技术和设备科应开展排查，进行改善立项，对有安全隐患的设备和工序进行优化。
5、 基础信息收集渠道不通畅。
公司各车间都存在数据收集不够通畅，或者准确程度不高的情况，02车间的数据主要来自于成品检验，过程中数量和质量的控制能力较差；03车间已经实现了每道出入库，但是有误差，同时在过程中员工自行报废和返修或改制的数据统计还不能精确，主要的数据还是靠检验；04车间的统计按重量计算，拉伸工序带油称重，割边工序公差带较大，检验又按袋数入库，成品按数量入库，统计的单位不够统一，导致数据和实物的误差比较大。另外，04车间成型工序只有入库，没有出库，员工自行领用；统计报表不合理，容易出错等情况也存在；在制过程的不良品没法监控到位；这些情况都不利于车间管控。
车间的统计数据直接关系到公司对生产、质量的细化管理和制定改善措施、奖罚制度，如果要总体提升员工的质量意识，加强成本管理，这个是今后必须要解决的问题。
6、 各部门信息沟通不够流畅、有效。
在日常工作中，公司各部门的配合和信息沟通还不够流畅、有效，如实际产量和订单的协调，如新产品开发中程序和实际操作中各部门的分工，如生产车间和仓库出入库的及时性配合等等，都不时有拖延的情况发生。
五、 改善建议。
1、 提升产能。
提升产能分几方面，首现，综合部按照生产需要，制定有效的招人方案，公司政策予以配合，多渠道进行人员招聘，尽量满足公司的用人需求。不仅要在人才市场招聘，最好能下到乡村，开展广撒网，多播种；另外，切实落实公司关于内部员工介绍熟人来厂上班的奖励制度，熟人介绍到岗的新进员工更容易融入公司生活，也更加可靠一点，是一个好方法。
第二，按照车间实际需要，在短期需要增加产能的情况下，除了尽快招人，还要尽快增加设备。02车间，已经增加了热处理设备，但是倒角设备没有充分利用，另外三辊设备还是有欠缺，会成为瓶颈；03车间瓶颈主要在数控和半自动，需尽快完成设备改造和几道带班师傅的招聘到位；04车间，2023年应再增加连冲设备和级进模开发，目前的连冲生产较紧张，周转余地太小，有较大风险，新的设备和模具应尽快到位。
第三，除人员、设备外，提高自动化程度，改善工艺也是提高产能的重要工作。如02车间自动检测改进，03车间数控的自动上下料，一人多机项目，04车间自动冲压、拉伸项目，自动外观检测项目，自动包装项目，自动清洗项目都应该尽快落实。车加工方面割边的自动化提高和割边平口一体化改进都要在上半年尽快完成。
只有不断提高自动化程度，再能在提高产能情况下，同时提高人均产值，降低企业成本。
从这方面讲，公司还应在2023年加强专业人才引进，完善技术部门的配置，提升公司的技术能力和解决问题的效率，不仅是产品开发方面，还要在设备自动化方面增加投入。同时制定有效的激励措施，鼓励一线的人员参与到工艺设备改进中。
2、 合理调整员工薪资报酬结构。
综合部因根据公司实际情况，制定相应措施，均衡各岗位的薪资报酬，制定合理的岗位薪资制度，一个岗位就有一个岗位的相应报酬，同时配合考核制度，降低人为主观对薪资的影响，从而降低员工对不合理薪资的不平衡心理。
同时，生产部将配合综合部逐步对各车间的班组长、带班师傅的报酬进行调整，在1-2年内使其报酬趋于更加合理化，与其他类似岗位的差异不会太大。
3、 制定简洁、有效的考核制度。
在公司发展现有阶段，可以借鉴但并不一定要按照一般大企业的考核方法，可以先制定几个主要的考核制表，落实到地，先让各级员工习惯考核氛围，再花1-3年逐步添加内容，细化管理，实现所有相关内容的考核。
同时，按照各车间不同情况，制定更细致的产、质量和成本控制激励措施，要与所有的人都相关，全员参与，实现员工、干部和公司都收益，提高员工的主动性和创造性。如奖励产量、奖励质量、奖励技术改造，奖励设备改进，奖励成本下降。在这个过程中，不光要有制度，还要注意实施过程中的记录，成果的核实方法，每个项目应该要有细致的方案。
一旦实现，就必须奖励到位，刺激员工的主动性。
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