江苏八达园林股份****。个。人。
年。终。工。作。
总。结。报。告。
报告人：许昌浩。
日期：2023年01月13日。
目录。1、前言。
年工作着重点。
1）科学管理人性化。
二）安全生产优质化。
2）施工组织合理化。
（四）生产成本节约化。
3、工作中存在的不足。
四、2023年工作展望。
1）在个人专业素养方面。
二）2023年职业发展期望。
个人年终工作总结报告。
时光逝去的真快，让人还没来得及仔细品味2023年的味道，2023年就急匆匆的来了。回首这近一年的时间，与各位同事的交流相处点滴处学到了很多，很荣幸能与各位同事共同工作，共同进步。从在2023年这很多的日子里，我们共同用辛劳与执着为公司，为集体创造价值；在鉴证我们职业理想及自身价值的过程中，标注个人成长的坐标。
并在此衷心感谢工作中各位领导给予的信任、支持与肯定，使我在工作及人生上得到成长。
2023年2月本人很荣幸成为一名八达人，并受聘项目经理工作岗位。上岗后主要工作：首先授任南通市通州区平海公路绿化工程项目部（以下简称：
南通项目部）技术负责人，后变更为项目经理工作。于当年度6月份平海路绿化工程基本完工时调任贵阳中铁生态城白晶谷景观工程项目经理。9月份白晶谷前期工作基本结束后调任北京鲁能七号院项目担任项目经理工作，因客观原因鲁能七号院停工，未能实质性参与工作。
在10月底接公司通知至南通市通州区平海公路绿化工程负责秋季补植工作至今。
因管理思路相近似，所以年终本人主要将2023年度在南通项目部的工作做一个总结暨述职报告，向公司各位领导做一个汇报。
一、2023年工作着重点。
首先，将南通项目部工程完工情况，向各位领导做一个简要汇报。本工程从进场施工至2023年7月完工验收，共种植乔、灌木总量90089株，地被115万平方米。完成产值8446.
84万元（未含规费和税金等）。2023年11月至2023年1月秋季更换死亡乔、灌木16929株（香樟、广玉兰及地被2023年春季补植），苗木成活率81.2%。
增加种植苗木12584株，增加工程产值约415万元，增加工程毛利润约295万元万元。苗木截止至2023年2月1日完成产值（包含增加工程量，未含规费和税金等）8859.18万元。
部分中标区域，由于业主规划调整而取消，因而未完成中标工程量。
本人自参与南通项目部项目管理工作后，逐渐熟悉现场情况及每一位项目管理人员，明细每个分区的管理人员数量和驻场机械、车辆使用数量并成表。通过前期近一周的摸底调查了解到：南通项目工程体量大，施工战线长及多种因素影响，给项目管理特别是成本控制造成一定的难度；在施工过程中不时发生管理和质量缺陷，分部工程返工情况较多，施工成本浪费较大等情况。
主要有以下几个方面：
1、人工管理松散，部分施工工序倒置，没有专人巡查、跟踪工人工作过程及完成工作量及工作成果；
2、机械管理较为混乱，机械使用无计划，机械施工状态无人跟踪，完工成果无人验收。
3、材料进场无序，无预约，无质检台账，无进、出场管理台账。
本人根据园林绿化工程资源配置、生产工序、生产对象、生产目标的特点，针对以上发现的问题，并从工地实际情况出发，着重做了以下一些整改措施和工作：
一）科学管理人性化。
1、在公司已经确认的管理人员岗位分工的基础上，根据每个项目部管理人员的特长与短板，微调岗位分工并明确岗位的权力和责任，以会议形式确定下来。
2、按照不同岗位的职权，明确其在项目管理工作中的级别和地位。
3、明确规定在岗管理人员应具备符合其相应岗位的能力。否则，将予以转岗。转岗后仍不能胜任岗位工作的，上报公司人事部处置。
4、明确所有管理人员没有特权，只拥有公司在其岗位上赋予的权力，必须服从公司各项规章管理制度。
5、明确所有管理人员在工作中，谨遵职业道德。在工作中做出的任何决策、决定必须以利好公司为基础和原则。
但我深知，人的管理不是简单的，程序化的，僵硬的。人在工作过程之中受到外界影响很大。特别是年轻人，情感的稳定性较差，思想情绪波动比较频繁。
情感积极时，有较强的工作能力和劳动效率；反之则工作状态大为下降。情感因素是影响年轻管理人员工作主动性和效率的重要因素。针对项目部年轻管理、技术人员较多的实际情况，发现问题后，我主动与他们谈心，沟通，积极地做情感交流，了解他们的心理走向，通过集体座谈或个别沟通的方式给他们传递信任、尊重、关心，疏导颓废思想，消除消极不满的情绪；肯定他们的工作成绩，并诚恳的指出工作中的不足，鼓励并帮助其完善与改正。
统一项目部管理人员的思想和认识，将因思想波动导致的一些问题及时解决。并希望他们能切切实实地管理起自己的事务，参与到项目管理工作中来，使绝大部分的年轻管理人员对项目管理产生归属感、责任感，能够认真履行并能较好的完成自己的岗位工作。将工作的辛苦作为一种生活必需的磨练，开心的在工作中成长。
使项目部对管理人员的凝聚力越来越大，也有效的改善并提高了项目部项目管理能力。
（二）安全生产优质化。
作为项目安全生产的第一责任人，本人高度重视安全工作，始终将安全生产放在第一位。组织专职安全员，项目其他管理人员齐抓共管，围绕“安全第一，预防为主”的工作目标，成立由项目部组织领导的安全生产小组。严格遵循安全生产制度照章办事，切实落实安全生产责任制。
针对各工程施工特点，重点采取以下安全保护措施，确保安全事故为零。
1.认真贯彻"安全第一，预防为主"的方针，健全安全生产保证体系，强化安全生产管理，把治标与治本很好地重视和结合起来。
2.落实安全生产责任制，实行"经理"负责制。坚持管生产必须管安全的原则，做到项目部定期组织召开安全生产会议并进行定期检查，落实整改，把安全措施贯穿于生产的全过程。
3.落实安全管理组织，配备专职安全员一名，兼职安全员数名，经常对职工进行安全教育，并做好安全记录，安全员有权制止违章作业和违章指挥，有权对违反安全法规、制度人员批评或报项目部处以罚款。
4.工地上设置有针对性的简明醒目安全标志和标语。
5.所有施工人员入场时，均进行**教育，增强施工人员自我保护意识，施工时严格遵守安全生产技术规程，杜绝违章操作。
6.班前对施工人员进行有针对性的安全技术交底，在施工区域内进行安全监督检查工作。班后，清理好现场，清除隐患，同时作好安全记录。
有了以上的管理保障措施，使施工安全隐患最小化，保证了南通项目部2023年工程施工期间除一起轻伤事故（已妥善解决）外，没有发生其他安全事故。
安全生产是保障施工生产顺利进行的基础和保证，优质的施工质量是我最终追求的生产目标。
我在施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求。2023年度，我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上精细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。
确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。设置项目专职质量（检验）员，给其一定的相应的权力和责任，让其主动抓好质量，使他们进一步做好质量监控预案，并协助项目部搞好工程质量现场管理的分工工作，确保质量监控无空白点。
这一措施从落实后的结果看，效果非常好。
2、重点工序，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人（一般为片区现场负责人，或有丰富经验的老师傅）把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中本人起草了具有单体工程针对性的《工程施工质量管理标准》，经项目部所有技术人员会议通过后，书面印发使用。并要求施工管理人员严格按标准去施工并验收，把住每一道工序，让施工管理人员都知道，怎样的施工质量才能保证工程最终的顺利竣工验收。
4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形**人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。
也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，区段负责人要对施工区域负责。项目管理人员要对各自工段质量合格负责，项目经理要对全工程质量合格负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下，并争取工程创优，为公司多做精品工程。
通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的方法，为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。
三）施工组织合理化。
做为一名项目经理，自已在注重工程安全生产、质量保证措施的同时，对施工组织合理化的落实从不放松。特别是在施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因施工组织计划管理而延误工期。在施工组织管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，做到心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和精细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
3、加强工程穿插施工，落实施工工效。针对工程多工种作业，尤其是抢完（竣）工项目，在合理组织穿插施工上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
4、加强责任到人，落实分片包干。按照施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个区段负责人身上，按照日保周、周保旬、旬保月的工作安排，做到层层包计划，落实项目上分片包干。
通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程组织和管理上，创出了项目上的施工信誉。南通项目部的施工管理水平，在现场和多次会议中受到业主领导的称赞和表扬，并建议我项目部报请“优质工程”称号。
（四）生产成本节约化。
2023年，针对项目成本，严格控制成本管理，提高工程效益。自已在施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着贬值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：
1、抓项目成本分析制度、完善内部管理交流。自己带头组织项目技术负责人，现场负责人，项目资料员、质量员、定额员、预算员、材料员开好每周工程成本分析会。并要求资料员把当月中的工程材料列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字准确、核算对口，把住工程的实际成本。
同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前**，并制定相应解决措施。
（1）在人工使用管理方面，为能有效、合理降低项目运营成本，提高人工使用效率，尽量降低消极怠工及浪工情况的发生，作出如下要求：
施工期间现场管理人员及施工工人必须在岗。
施工队长要以身作则，积极努力管理工人施工，合理安排施工工序，降低怠工，浪工发生率。
现场施工技术人员，在技术工作完成的情况下，必须协助施工队长管理工人施工，监控施工进度及施工质量，减少窝工，杜绝返工。
每周相应岗位管理人员应将项目下发的《人工使用清单》如实填报，由项目统一收集。
项目安排专人对各标段现场做不定时巡查，发现现场人员安排不合理或发生怠工、窝工、浪工、返工现象，应做巡查记录并立即要求现场管理人员进行合理化整改。
民工用工量，考勤表上报财务前需认真审核，并经现场所有施工管理人员、本地人工队长共同签字认可后方能报请项目经理签字确认并公示后如无疑问，方可上报财务处。
2）项目大宗材料采购，需项目部认可后报请公司统一采购；少量材料采购需先提请项目部审批，并由项目部下发采购任务单。指定专人（两人以上）对市场多方询价，选定高性价比商品采购，并由财务会计付款或由项目部指定专人代付。采购与付款人员分工协作。
（3）为了减少项目施工中因车辆和机械使用管理失控产生的浪费，我要求：
项目现有车辆，安排专业人员统一管理，保养。除正常工作使用外，车辆外出必须有派车单。没有派车单车辆一律不予外出使用。
公司自有吊运汽车、洒水车等车辆或租用的调运汽车、洒水车、挖掘机等车辆的使用权一律由项目部统一管理。工地现场需使用车辆需提前12-24小时（紧急情况可另行处理）报知项目部，由项目部出具《派车单》并安排车辆进场使用。由现场管理人员按要求填报型号，使用时间等项目，并由项目部统一收集。
每周相应管理岗位施工管理人员应将项目部下发的《机械使用计时清单》如实填报，由项目部统一收集。项目部安排专人对各标段现场做不定时巡查，发现现场车辆使用安排不合理或发生怠工、窝工、浪工、返工现象，应做巡查记录并立即要求现场管理人员进行合理化整改。
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