**物流货代公司部门经理年终总结计划。
关于2005
对我个人来讲，2004-2005，在***的一年多，是我入行4年以来，停留最久，付出最多，得到也最多的。酸甜苦辣中，更多的是甜，是开心，是真诚和收获。可以说来这里和在这里以及为这里的老板、同事所做的都是最无悔、最值得的！
对于我们操作部的工作，我认为从有例会以来，感觉改进了不少，每次例会几乎都能在谈笑中度过，即使是批评和训导也不会是尴尬的事。大致可以总结为以下5点：
1） 提高了部门绩效。
2） 提高部门专业水平。
3） 活跃了部门气氛。
4） 加强了部门凝聚力。
5） 加强了与各部门的协调与沟通。
以上几点的初步实现应该归功于以下几个方面：
分析问题，避免犯错。无论大错小错，一旦产生都拿到台面分析解决。对事不对人，分析错误产生的原由，从源头处解决和避免。
允许犯错，但犯过一次的错，不可再犯第二次，犯错第5次开始请整个部门的人吃饭，以示警告处分。
三令五申。新的信息和规定都在会上说明或重申，加强印象。
充分民主，体恤民情。任何人有任何意见和想法都可以开诚布公地明讲，大家一起想办法解决，以集体意见为重，能安慰的安慰，要上报的上报。
重视充电。一有时间和机会，我和echo都会整理一些行业知识，在会中进行讲解学习。
工作第一，不忘生活和开心。埋头苦干，不一定干得出色，更不会干得开心。我们要努力干，但不要把头埋起来，那会看不清路，容易走错容易摔倒，不要觉得苦，即使苦也要能够苦中作乐。
今年开始我们将利用周末或周日，举行各种户外活动，可以内部举行，也可以邀请同行或船司及其他合作伙伴参加。为了不浪费青春，我们要设法扩大我们的交际活动圈，让两点一线的生活也可以变得多姿多彩。如果效果好的话，顺便还能丰富姐妹兄弟们的精神世界，说不定还能解决终身大事问题。
深圳的大龄青年、孤男寡女太多了，已经成了社会问题，大家都困在自己的圈子里，没人进来也走不出去。个人问题和生活问题得不到解决，工作起来就不能全身心投入，我相信要工作好，先要心态好，要保持好心态，还要先保持好心情好思想好面貌。
总之，让操作部的每个成员都能日益进步，工作顺利，生活开心，健康向上，让进入这个集体的每个成员都能感受到这里的风景独好，不忍离去，这就是我们操作部的宗旨和目的。希望新的一年，我们的操作部会更强大，更上一层楼，气氛更好！
关于2006
2023年是丰收的一年，公司在这一年中的进步所有员工都有目共睹，这是令每个员工兴奋和欣慰的事情，感觉公司的成长自己也尽了一份力，并且希望尽更多力让公司成长得更快更好。公司领导在过去的一年中为公司的发展和稳定做了不少的事情，付出了不少的努力。业务范围的扩展，规模的扩大，还有买新办公楼，操作流程改革，激励制度的改进等等，都体现了领导对于发展公司的重视，体现了领导的高明和智慧。
公司现在已是展翅欲飞的架势，只待招兵买马、安良纳闲了，前景一片美好。
招好兵买好马，安良纳闲，显然都不是我的事，但这却是公司目前或近段发展的关键，对于这一要害方面，我想就自己所听到、看到和所观察、认识到的某些潜在的问题向公司领导说说我的拙见和心里话。这段时间正好我有偶尔看一些关于管理方面的书籍，边看边对照自己公司的情形，所以有了一些心得和体会，但愿能对公司今后的发展有些许帮助。
象我们这行就是以人为本，没有什么产品制造上的成本和花费，我们要制造的就是人才，用人才创造财富。所以，如果我们能够在管人、用人、留人这三点上花更多的时间和工夫去做得更好更恰如其分的话，我想是肯定值得的，公司也将因此而达到更稳定更快速发展的目标。
在管人、用人、留人方面每个公司每个领导都有其自己独到的处理风格和方法，但无论如何，由于各种各样的主观或客观原因，每个公司在这方面都无法避免地偶尔会有所失策和损失。我们公司对此也是很重视，而且也用了许多的策略和心思，比如加薪、奖金制度、福利制度、评优秀员工等等，都是对此方面的有力措施。但领导们都是日理万机的，只能宏观调控，微观方面很多时候顾及不到那么多。
2023年我们还有一些方面有待加强和快速改进，针对不同的整体、团体和层面的分析意见及解决方案一并打包如下：
一） 书上的说教。
一、员工的发展阶段和属性、类型。
1） 员工发展可以发分为四个阶段：
第一阶段：能力低，意愿高；
第二阶段：能力提高，意愿下降。
第三阶段：能力较强，意愿波动。
第四阶段：能力高，意愿也高。
2） 企业中的员工大体可以分成三种类型：人财、人在和人灾。
人财：属于自燃型的，不需要上司给他们鼓舞、指示就能主动的工作，而且还能够起到模范带头的作用；能够给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的报酬；在企业中是真正工作的那部分人，所以也把他们称为“干部”就是干活的那部分。
人在：是很难燃型的，工作积极性不高；贡献大约等于他所获得的收入；是得到别人的指示后才去做事的人，所以也把他们称为“看部”，就是看别人脸色行事。
人灾：属于不燃型的，其破坏性大于贡献，个人收入少一分钱都不行，做了一点点事就要向全世界的人广播；他们存在的本身就是一种多余，所以被称为“砍部”就是应该砍掉的那部分。
二、 怎样诊断。
1）衡量员工发展阶段的两把尺子：工作能力和工作意愿。
工作能力包括知识、技能和经验三个因素，也是衡量一个人的能力高低的标准。
有了工作能力的人却不一定能把事情做好，还有一个工作意愿问题。一个员工如果会做但不愿意做，同样完成不了任务和目标。工作意愿的强弱取决于2点：信心和动机。
2）对于工作意愿的诊断可参考以下几个症状：
症状1：需要付出额外努力的时候表现出不合作。
症状2：不愿主动做额外的工作。
症状3：迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释。
症状4：午餐时间拖长，尽量逃避工作。
症状5：不能按时完成工作。
症状6：不能达到要求的工作标准。
症状7：常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。
症状8：工作出问题时尽埋怨别人。
症状9：拒绝服从领导的指示。
3）人财的区分和特征：
懂得自我激励，知道如何保持自己的工作干劲和热情，面对一个复杂并具有挑战性的工作，他们会奋力而为，而不是知难而退；
懂得用最少的资源和时间来达成目标。能把艰难的形势看做是一种机会，看做是对自己的一种磨练，面对困境时能把事情做好，去证明他是真正有价值的，他充分利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值；
能客观地评价公司目前面临的问题和现状，他们相信：问题再多，也没有解决问题的办法多；
懂得抓住一切机会给自己充电，持续学习；
是变革的推动者，他会不断地寻求新方法来完成任务。
及时做出决策，在信息不太充分的情形之下，他们能够镇定地做出决策。
不怕失败，能够从失败中总结经验和教训。
具有以上特征的人可以称得上“人财”，通常一家公司中，这样的人只占到20%。
4）人在的区分和特征：
习惯跟随别人，而不是领导别人；
容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能去做事情；
通常不愿意公开发表自己的意见，他们不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新；
渴望被别人认同，渴望得到口头表扬等鼓励方式；
在困难的情况下通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他们害怕失去工作，所以总是在按一定的规则做事情。
符合这些特征的人就是“人在”，他们是公司的好百姓，公司这种人大体占到60%左右。
5）人灾的特征：
首先是质疑权威，公司能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？领导能行吗？
他们喜欢背后议论别人，背后搞小工作，他们抱怨公司目标，怀疑各种政策和程序，对即将进行的变革缺乏信心。你很难跟他们进行一些建设性的对话，关键时刻，要么称病要么就消失了。
符合这些特征的大体就是属于“人灾”了，很多公司大约都有20%的“人灾”存在，虽然比例不大，但这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够清理掉否则就要及时改造过来。
三、 如何对症下药。
当我们能够准确划分员工的发展阶段和区分他们是人财、人在还是人灾之后，就需要有相应的措施和方法来对应，用不同的领导风格来对待不同阶段和属性的员工，合理分配任务和目标并用积极有效的方法去引导和改进。
1） 针对第一发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：命令式。
1. 命令式领导风格的特征：
支持性的行为少，指挥性的行为多；
员工多半按照领导者的命令去做事情。
决策多半是由领导来制订。
自上而下的交流，领导说下属听。
注重监督。2. 面对第一阶段员工所要做的工作是：
协助下属发现问题；
设定下属的角色，为其提供明确的职责和目标；
明确指导下属，并制定行动和计划；
多数情况下以单项沟通方式来解决问题和控制决策；
明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
2） 针对第二发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：教练式。
1. 教练式领导风格的特征：
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者的手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。
2. 面对第二阶段员工所要做的工作是：
帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在**。
要帮助下属设定目标。
务必清楚地说明决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要时要支持和赞美下属的任何意见和建议。
在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。
3） 针对第三发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：支持式。
1. 支持式领导风格的特征：
领导方式是多支持，少指导。
决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问。
与下属共同做决定经常举行团队会议。
帮助下属制定个人职业生涯发展计划。
认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件。
2. 面对第三阶段员工所要做的工作是：
多问少说，倾听下属的意见，鼓励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任。
必要时领导须提供资源、意见和保证。
领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权。
4） 针对第四发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：授权式。
1. 授权式领导风格的特征：
领导方式是少支持，少指导。
决策过程委托下属去完成。
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误。
允许下属承担风险和进行变革。
2. 面对第三阶段员工所要做的工作是：
与下属共同界定问题，共定目标。
让下属自行发展行动计划，自己决策。
鼓励下属接受高难度挑战。
就下属的贡献给予肯定和奖励，为他提供成为他人良师的机会。
定期地检查和跟踪绩效。
二） 说教在公司中的应用。
以上都是些书面东西，其实说来说去，也就是设法提高员工的工作能力和工作意愿，只要这两方面都提高了，让60-80%的员工都达到能力高意愿也高的阶段，那我们的目标就能够轻松实现了。
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