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员工离职成本的管理误区。
谈到成本,财务部门经常会关注运营成本,考虑更多的可能是销售费用、研发费用、制造费用,然后就是人力成本,而计算人力成本往往是关注员工工资,很少人会去关心员工离职成本,为此我与大家分析离职成本有哪些?
第。一、管理成本。一个员工离职,从线长、车间主任、车间文员、生产经理、薪资专员、人事专员、仓库人员、财务人员、办公室人员甚至到各部门总监、人力资源总监都要参与流程审批,既有这些人产生的时间成本,也有如纸张、厂牌、工衣、工具等物料成本,每月浪费的管理成本可想而知。
第。二、招聘成本。一个员工离职,就需要招聘一位新员工替代,由此又需要经过以上管理者办理招聘需求审批,人力资源部招聘该员工经过现场招聘、面试、办理报到手续,同样需要签合同、发放工衣、工具、制作厂牌等。
所花时间成本与材料成本比办理离职时的成本还要高。
第。三、培训成本。招聘一位新员工,从人力资源部的入职培训、岗前培训、技能培训,再到部门正式上岗计件,为这些新员工进行培训的讲师,从培训专员、人力资源总监、生产经理、工艺人员、线长所花费的时间按人均两小时计算,为一个新员工培训所花费成本,再加上入职考试、岗位考试,以及新人在岗培训时所浪费的材料,其培训成本也是很高的。
第。四、**成本。一个新员工熟悉公司操作流程有一个学习了解的过程,在此期间,他的生产率明显低于正常水平,在试用三个月的时间内,他的生产率损失是其全额工资的60% 。
不仅不能达到一个熟悉的水平,而且会影响与其一起工作的老员工的生产率。如此计算,不但有可能制造不良品,影响品质人员检验合格率,而且如果品质人员未能检出而流向客户,所造成的返工成本,更会影响公司品牌,以至于影响公司经营,这些无形成本,是我们无法计算预估的。
减少员工流失的方法。
方法总比困难多,一个问题总有多种解决办法。想必大家在实际工作中也学习了一些切实可行的方法,关键是有没有针对不同时期不同员工认真思考过问题,在此我也与大家分享一些观念。
第。一、要有成本意识。上面我所计算出的员工离职成本,很大一部分没有计算到人工成本中,工资率与生产率的比率要精算到什么程度,当产能与员工计件产值发生冲突时,就直接列为企业利润损失,这种现象在学术界称之为“员工离职成本是企业的利润陷阱”。
我想每一位管理者都应该更加重视,且要有这种意识。
第。二、要选合适的人。要知道,管理一个团队,最后对结果负责的只有自己,用心挑选基层管理人员真的很重要,不得不说离职员工多少是因为基层管理人员管理无能,或脾气暴躁,使该员工无法忍受而离开公司的,有些甚至都不愿办理手续,选择自离的。
从离职员工的面谈中,了解到基层管理者面对离职员工,不进行沟通了解是否可以挽留该员工,直接提报至人力资源部,直到人力资源部进行离职面谈时,这些员工可能都不知道自己**做得不好,领导从未告之或面谈,此时员工的心态等各方因素已发生改变,无法进行调解。
第。三、要有管理手段。新人入职培训,培训内容首先要有心态培训,其次是技能培训。
新员工曾在其他公司工作,企业文化与工作流程各不相同,没有经过培训的新员工上岗,等于是渎职。该员工离职主要有两个方面的原因,一是薪资,二是环境,所以说如何在工作时间不变的情况下,使员工的收入增加,我觉得我们的基层管理者要重视这种事情,团队中的工作氛围也很重要,团队和谐,工作效率就会提高,一个新员工到一个小团队,是否稳定,取决于基层管理者的工作手段,还有一点就是沟通,与新员工沟通是管理者的首要任务,当发生问题时,真诚坦率地沟通,取得员工的支持与理解。当然管理的手段与方法还有很多,关键是否灵活运用。
作为管理者,在沟通时,不能随便承诺,导致无法实现时失信于员工。
结语:决定劳动成本的是员工的生产力,而不是工资率,减少工资可以降低劳动成本的观念是错误的,我们希望大家都能关心员工离职成本,从选好人才开始,关心老员工、培养他们、敬畏他们;善待新员工,礼遇他们、宽容他们、留住他们。
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