员工激励十大工程 时代光华

发布 2019-07-17 03:15:20 阅读 5280

第一讲激励概述。

什么是激励。

一)激励的定义。

我们所说的激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要,有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说,激励就是为了让某一个人更好地去做好某事,而这个某事肯定是与企业的目标相关联。

激励具体包括:薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。从范围上来讲,它分为两个部分:

一类是硬性激励,像平常做的很多系统性的工作,包括:薪酬、目标管理、晋升等;

一类是软性激励,包括:情感激励、荣誉激励、榜样激励等。

二者的区别在于:硬性激励是一种工具和做事的原则,我们可以利用别人硬性激励的平台,去实施自己的激励手段和方针;而软性激励是情感激励,很难被模仿与实施,只能是作为参考,或感悟到别人的某个成功之处,然后结合自己公司现实当中的管理行为,去产生另外一种特有的行为,这样才能产生价值。

二)激励的本质。

激励的本质是双赢,也就是说,让激励的主体(企业管理者)和激励对象(员工)能实行双赢,这种激励才是比较有效的。

另外,还要弄清楚激励与操纵并不一样。(见图1-1)

图 1-1 激励与操纵的区别。

为什么需要激励。

一)组织的需要。

因为,一个企业要想发展,必须满足以下三项行为要求:

不仅要吸引人们加入企业,而且要使他们留在企业里;

在分工与合作的前提下,员工必须完成本职工作任务;

人们在工作中应该表现出创造性和革新精神。

正激励能有效地在这三项行为中起到润滑剂的作用,从而帮助企业发展。

二)管理者的需要。

管理者在平常的工作过程中,总是有意无意地打击了员工的工作热情,因此,激励对于管理者来说也是必不可少的一门学问。

当然,真正能激励员工的不是主管,而是员工本身,组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。

自检1-1】

为什么新员工的工作热情高,而老员工则普遍相反呢?

见参***1-1

三)个人的需要。

满足不了个人的需求,不会有激励作用!所以个人的需求要不断地去满足。如图1-2:

正是个人需求引起人们做事的动机,这种动机又会支配人的行动,最后这种行动得到很好的激励,就会满足他的需求。

图1-2 个人需求与动机和行动的关系。

三、 激励的难点。

一)管理者不知如何下手。

激励部属是管理者的职责之一,例如:刘邦打仗不如韩信,策略不如张良,武功不如萧何,他之所以能够得天下,是因为刘邦的激励工作做得好。但是,在实际工作中,有许多的管理者解决工作进度、质量、成本、技术等问题尚可,但是对看不见摸不着的员工激励,却常常感到无从下手。

二)员工的需求太个性化。

很多企业家都犯了概念分析的错误!他们总是认为,只要加工资,员工就会好好干活,其实,这是在浪费钱做吃力不讨好的事情。因为,加工资只能保证员工不辞职,它只是一种保健因素。

例如,某人在公司里当了十二年人力资源部经理,公司给他的工资加了若干倍。但是,这是完全没有必要的!因为,当一个人在处一个平稳的位置时,他往往更看重职位本身而不是加工资。

所以说,要在同样的职位下激励他,未必就需要加工资。相比之下,单独给他一间办公室,或者将空间稍微增大一点也许会起到意想不到的效果!

因此,从表1-1中可以看出,上司认为的员工的需求和员工实际的需求,是存在差异的。只有管理者真正明白员工的需求,采取相应的措施,才能起到真正的激励作用。

表1-1 员工需求比较表。

三)激励的手段像一团云雾。

激励的手段像一团云雾,所以难以激励。同样一个人,以同样的语速,对不同的人说同样的话,产生的影响可能是不同的。

例如:领导派两名员工去听课,员工甲认为:先不管自己学到了多少知识,要对上司心存感恩,这说明上司看重自己,才派自己来学习。

员工乙却认为:难道就没有别人去吗?为什么非要自己去呢,自己还想趁周末出去玩呢。

这就说明上司给予两名员工的培训机会,在员工身上所起的作用是不同的。

第二讲激励的平台。

激励的平台。

激励是一种软性的工作,一定要建立在硬件的基础上。也就是说,如果失去人力资源管理这个平台来谈激励,那只能是无效的激励。

人力资源管理平台包括如下的工作(见图1-3):

图1-3 激励的平台。

一)规划体系。

规划体系包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划、战略分解。其中,需要着重指出的是:

1.组织架构的设计。

已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张,并且张贴出来,让员工都可以知晓。

2.部门间职能的划分。

要弄清部门间职能的划分,就要从公司整体的产业价值链出发来考虑各自部门所处的位置,以及它与上下游部门的衔接问题。

西方企业强调打破部门的壁垒,淡化行政部门概念,但这并不适用于中国。因为,西方在工业文明下已经搞了两三百年的企业管理,而中国真正引入企业管理的概念才二三十年。因此,我们不应该只是追逐表面的概念,采取混沌的管理模式,而应该强调在做事情的时候,要数据化、条理化、流程化,这正是工业文明的特点。

因为事物发展的规律总是从混沌到清晰再到混沌的循环过程。

二)岗位体系。

岗位体系包括岗位设置、工作分析、职责描述、人员编制、岗位评价、任职要求。其中,需要着重指出的是:

1.岗位设置。

岗位设置是通过岗位架构图来体现的,它的作用在于:使每一个员工明白他的上司和下属是谁。

2.职责描述(岗位说明书)

有些公司的岗位说明书写得很模糊,例如,中山市的一家公司,财务部经理的岗位说明书上有一句话:“认真管好公司财务管理的各项工作”。这样的岗位说明书没有起到职责描述的作用,遇到问题时,就容易产生责任不清的现象。

案例】遇到客户退货时,就会出现各部门踢皮球、不愿负责的难题。

经理找到品管部,品管部会说:“质量是制造出来的,我们品管只是检验,质量又不是检验出来的”。制造部说:

“我是严格地按照研发部的图纸设计和工程部的工艺流程制造的”。研发部会说:“如果是我们的责任,前三批就有责任了,现在已经是第十批生产了”。

大家似乎说得都有道理。

这就是说,失去一个很明确的指挥链,对领导来说也就没有激励可言了。

3.人员编制。

要想有人员编制,就一定要有岗位编号,这样有利于统计和控制,否则,人员随便加入,将无法控制。

三)绩效考核体系。

绩效考核体系包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系、目标体系。

1.考评体系。

绩效管理体系是企业必不可少的管理环节,即使是定性的考核体系,也比没有强。并且,上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。

案例】广东某公司工程部新招来一位研究生。在试用期考核完了之后,研究生手捧着最低的分数,很委屈地去找总经理。一进门就说,我觉得我们这个考核很不公平,只给我打了20分。

老板接过考核表看了看说:“大家没有冤枉你!你的‘能’和‘技’都打了5分,你是研究生么,工作能力和技术强是正常的;你的‘德’打了3分,‘勤’打了4分,说明你在这两个方面有做得不好的地方。

以后要改进。”

2.授权体系。

授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分,因为授权的情况有时候也直接影响到绩效,影响到对员工的激励。

案例】这个案例讲的是老板对人力资源管理人员的授权与激励的问题。

事件1:国庆节如何放假的事情,老板不做声,人力资源部经理在查看了有关资料后建议:前面调几天,后面调几天,中间是几天,加起来共几天。

并且,起草了文件,交给老板签字。但是,老板看过之后呢,也没签字,眼看过两天就是国庆节了,是否放假,如何放假,还没一个明确的答复。

到了9月底,老板把那张人力资源部经理起草的文件交给总经办主任。主任看完之后,考虑到老板的心思,马上重新起草了一份:因为工作业务繁忙,国庆节暂时不放假,不过国庆节当天晚上不用加班。

老板一看,马上签名发出去了。

事件2:老板发现人力资源部做的绩效考核方案,与财务数据有密切的关系,因此,决定让财务部来做绩效考核方案。

结论:这样的事情如果继续下去,人力资源部经理的积极性就会被彻底地破坏。

四)人员体系。

包括人才测评、劳资关系、员工招募、人员配置、员工培训、职业规划。

五)薪酬体系。

包括福利体系、奖励体系、工资体系、社会调查、成本分析。

第三讲薪酬激励(上)

薪酬的激励元素。

马克思在《资本论》中,曾对人性进行过剖析:在商品社会的各项活动中,不可否认的是,经济利益是一切商品活动的第一推动力。

所以,首先谈一下薪酬对员工的激励作用。

设计薪酬有两个目标,一个是对内的公平性,一个是对外的竞争性(见图2-1)。这也是要达到薪酬激励目的而进行薪酬设计时的一个基本原则。需要明确的一点是,薪酬本身的多少只能影响一个人是否离职;只有薪资结构的科学性和合理性,才是真正的激励元素。

也就是说,同样是一千块钱,用不同的方式分配给员工,会带来不同的结果。

图2-1 薪酬目标。

案例一】在东莞的一家公司曾经碰到过这样一件事。

一位40岁左右的中年妇女跑到老板办公室,非常气愤地说:“我觉得很奇怪,我参加工作10年了,操作工张三才来5年,为什么他的工资还比我高呢?再说,我好歹也是高中毕业,他才初中毕业,我是**工人,他是二级工人。

还有,我是东莞本地人,他是外来的,这些因素比较下来,为什么他的工资还比我高?”