16.1.1 公司（分公司）生产管理部门应在项目开工后30天内组织各部门、项目部编制完成进度策划。
16.1.2 项目进度管理策划的编制依据。
16.1.2.1招投标文件。
16.1.2.2施工图纸。
12.1.2.3合同规定和业主要求。
16.1.2.4工程策划书。
16.1.2.5施工合同及合同责任分解。
16.1.2.6施工组织设计。
16.1.2.7现场调查资料。
16.1.2.8项目管理责任书。
16.1.3 项目进度策划主要内容。
16.1.3.1合同约定的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标。
16.1.3.2对项目施工范围进行工作结构分解，按照履约要求和企业掌握的生产资源状况确定各分部分项工程的施工开始时间和持续时间，并将关键线路上的工作节点形成里程碑节点目标。
16.1.3.3确定项目主要分包单位及重要材料、设备的进出场时间、招标时间和签约时间。
16.1.3.
4对项目部外部相关方进行工期履约的影响性分析，识别并查找其对按时完成工期节点的影响因素，如业主单位办理相关手续、专业分包单位和设备的招标进行等因素；设计院施工图纸或专业设计方案的深化时间；外部监管单位办理备案、注册或担保手续的效率；专业分包单位进度和质量控制管理等。并对上述因素提出应对措施。
16.1.3.
5对照工期节点目标和项目实际情况，初步拟定企业内部生产资源的准备计划，并与器材设备、劳务、技术、商务、资金等部门互动，在各部门相应的专项策划中输入进度管理的专项需求，并列出上述需求的跟进措施。
16.1.3.6明确企业及项目部层面的进度管理架构及沟通、考核方式。
16.1.3.7分析项目部在工期履约过程中可能遇到的其他管理风险，拟定应急方案及相应措施。
16-1《项目生产与进度管理计划》编制表。
16.1.4项目进度管理策划的结果。
项目进度管理策划的结果必须形成文件，并经过公司/分支机构主管领导批准。策划的结果包括：
16.1.4.1项目活动清单；
16.1.4.2项目里程碑计划；
16.1.4.3项目资源需求计划；
16.1.4.4项目进度管理办法；
16.1.4.5进度计划的分解目标；
16.1.4.6进度管理的职责与权限划分；
16.1.4.7进度保证措施；
16.1.4.8资源要求和安排；
16.1.4.9进度控制的可能风险和对策。
16.1.5 项目进度策划实施。
16.1.5.1分解落实项目进度管理各项职责，明确各岗位进度控制工作的具体内容，制定项目进度管理办法和沟通协调机制。
16.1.5.2细化项目进度策划中的各项风险和应对措施，分解到相应的施工阶段并落实到责任人。
16.1.5.3明确项目部进度策划的实施办法。对实施情况进行动态管理，记录策划内容的完成情况，根据策划实施环境的变化及时调整策划内容，并按照程序向上级反馈、报批。
16.1.5.4企业和项目部定期通过各种会议、检查和报告的方式，对策划内容的实施状况进行考核，及时提出进度管理预警和纠偏措施。
附图16-1：
项目进度策划及管理流程图。
16.2.1 公司（分公司）应确保在施工准备阶段完成项目部组建及各项交底工作。项目部根据业主移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案，报公司（分公司）批准后实施。
16.2.2 项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时生活服务设施（食堂、宿舍、卫生间等）、仓库、围墙、安保设施等全面达到开工要求，或因赶工需要经相关方确认已基本具备开工条件时，向公司（分公司）提出开工申请。
16.2.3 公司（分公司）对项目部开工准备工作进行检查、评估，验收通过后，正式向业主申请开工，办理开工手续。
16.3.1 公司（分公司）按计划确保项目部劳动力、资金、材料、设备等生产资源的需求，提供相应的技术支持。
项目进度计划管理职责分工16-1
16.3.2 项目部配备生产经理，设立生产管理部门，负责现场作业总调度与进度控制。
16.3.3 项目部按照《项目部实施计划》的安排，细化控制性进度计划：
总控制计划、节点控制计划（开工前10 天或按相关方约定的时间，下同）、季进度计划（季末25 号前）、月进度计划（每月25 号前），报经公司（分公司）、建设方、监理单位批准。
16.3.4 项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各参建单位及各工区或作业面。
16.3.5 项目部应要求各分包单位向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季度和月度进度计划，报项目部审批后执行。
现场管理工程师严格监督各分包单位落实各自的计划，促进分包工程进度管理。
16.3.6 项目部对进度计划实行动态管理。当阶段计划影响合同总工期目标时，必须对影响因素作全面分析，连同调整计划及保证措施方案上报公司（分公司）审批。
16.3.7 项目部建立生产例会制度，检查和通报工程进展，安排生产计划，协调各方工作。
生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，保证会议决议有效执行。
16.3.8 项目部生产经理以日例会的方式将控制性进度计划传达到各分包单位现场负责人、各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。
16.3.9 项目部按时参加由合同规定的相关方主持的现场进度协调会，根据会议内容和要求充分做好会前准备，并做好会议记录。
16.3.10 项目部建立现场进度巡查制度，每日实地核对作业计划实施情况，每周进行进度检查，根据实际进度及时调整作业计划。
16.4.1 项目部按照《施工组织设计》或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。
16.4.2 项目部应建立总平面管理制度，明确责任部门和责任工程师，对项目水平和垂直运输管理，满足各分包单位对作业场所、场内交通、材料堆场、临时设施及临电、临水等方面的需求。
16.4.3 项目部对分包单位的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及结算的重要依据存档备查。
16.5.1 项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。
16.5.2 各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。
16.5.3 各工区或作业面责任工程师（工长）每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制《施工日志》，并填写本工区或作业面的《工区每日生产情况报表》报项目部生产经理。
16.5.4 项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，并汇总形成《项目每日施工情况报告》（16-2）报项目经理、公司（分公司）主管部门及其他有关人员。
项目每日施工情况报告》（16-2）
16.5.5 项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制《项目经理月度报告》（16-3）报分公司（公司）。
项目经理月度报告16-3
16.6 工期签证管理。
16 第十六章控制工作概述
控制论 美国的维特。一般控制的含义 控制是一个信息反馈的过程 两个前提条件 控制标准 控制结构 三个基本步骤 拟定标准 衡量成就 纠正偏差。管理控制 是指主管人员对下属工作成就进行测量 衡量和评价，并采取相应纠正措施。控制工作的重要性 一方面任何组织任何活动都需要进行控制。控制工作的重要性表现在它在...
第十六章存货管理习题
a.购置成本b.进货费用c.储存成本d.缺货成本。2 下列各项中，属于存货的储存变动成本的有 a.现金管理人员工资 b.紧急额外购入成本。c.存货的破损变质损失 d.存货的保险费用。练习题 1.abc公司每年需用8000吨甲材料，每次订货成本400元，每吨材料年储存成本为40元，甲材料采购价每吨15...
16第十六章企业管理基础工作 8
1 标准化工作的重要性。是合理组织企业生产经营活动的科学依据，有了标准，可使各项工作有衡量尺度，提高企业科学管理水平 是组织专业化生产的可靠技术基础 能从技术上保障产品高质量 低消耗 高速度 低成本，从而使产品具有较强的竞争能力 是改造陈旧设备 合理发展品种 提高劳动生产率的有效手段 是企业生产经营...