抓好成本全过程控制，切实提高企业创效能力各位领导，同事：大家好！
按照领导的分工，让我分管成本管理工作，因成本管理牵扯到企业效益，深感压力巨大。下面我就把我对成本管理的一些粗浅的看法和下步的打算，和领导同事们作一交流，不当之处请大家批评指正。
1、我对成本概念及成本控制的几点看法：1、显性成本和隐性成本。
在项目管理过程中，有些钱是很明显的，比如招待费一顿花了多少钱，工资发了多少，倒掉了多少砼，有多少钢筋废料，这些成本若不正常或浪费，让人一眼就看出来了，确实需要控制，这种也容易控制，我认为这是一种显性成本。
项目上还有一种隐性成本，就是外租设备、周转材料的租赁费用、项目运行所必须的项目内部管理费、自有设备的折旧大修等每天的固定支出费用，这些费用随时间成正比，需要计算比较才能得出，让人不容易一眼看出，也容易让人忽视，正因为这样，也才是最需控制的地方。
我举个例子，比如项目部外租了1台挖机，月租3万，每天至少要支出1000元，你项目上每天要完成多少量才能保证收回1000元支出，若项目因管理原因停工没有进度，那这1000元就进入项目成本，我认为这就是隐性成本。
我建议每个项目都回去测算一下本项目部每天有多少固定支出，算出这个盈亏平衡点产量，超出这个点的进度就有利润，低于这个点的进度就亏损，这对项目经理管理思路很有必要。
2、静态成本和动态成本。
有了以上显性成本和隐性成本的概念，就很容易理解静态成。
本和动态成本。
我认为不随工期延长而增加的成本是静态成本，如材料费，这种成本就是要严控数量的节超。
随工期延长而增加的成本是动态成本，如人工费、机械费、项目管理费等，这种成本就是要严控施工效率，严控进度、工期。因为效率高了，成本就降下来了，效率低了，成本就升上来了，这个成本不是一成不变的，是动态的，是通过管理来掌控的。
我还是举个例子来说明动态成本控制的重要性：
1个亿的项目，工期1年，这应该是个正常规模，这里面材料费按55%计算，机械费20%，人工费10%，管理费5%，税金及利润10%。因材料费、税金等属静态成本，在这里暂不作讨论，但其余35的%的机械、人工和管理费属动态成本，成本总额是3500万，1年的工期，每天基本就是10万元。你拖延1天，基本就是10万的损失，拖延10天1个点的效益就没了，所以有些项目感觉管理都很到位，安全、质量都很好，材料也没超，最后为什么效效益不好，我想最大的可能就是在动态成本的控制上没有做好，工期延误了。
也许有的同志会说，我包出去了成本是他的事。那就错了，只要是为这个项目进场的所有机械及人员，花的都是你项目上的钱，你拖延了对队伍来说就加大了他们的成本，外部协作队伍是来挣钱的，他们的成本最终都是项目的成本，他们亏了最终还是项目部买单。
2、我对创效途径的几点看法：
咱们天天都说管理出效益，二次经营的开源创效在这里暂不。
讲，只是就把合同范围内的一次经营，如何保证该效益，咱们作一**。
管理出效益是一个大的概念，实际上就是找出创效的途径，如何管理好这些途径，才能真正的做到管理出效益。
通过上面咱们对成本概念的分析，就容易找到创效的途径。咱们除了要做好明显的静态成本的控制，更要有隐性成本的概念、做好动态成本的控制。
具体地说就是“以安全、质量为前提，以成本核算为基础，以进度为保障，实现效益最大化”。1、效益靠进度来争取。
通过上面举的例子，就能看出，整体进度对效益的重要性，推迟一天就有10万的损失，相反若提前一天就有10万的效益，所以说工期或进度是创效的最根本途径。
2、保障进度的三个条件：
价的执行到底，若效率低了，队伍的成本肯定加大，队伍亏了原合同单价就很难执行下去。
2）进度的推进过程必须确保材料管控到位，不能超耗。
材料管控到位，是项目管理的前提基础工作，若这项工作失控，进度越快，亏损越大。
3）进度还要靠安全、质量来保证。
进度要想驶入高速车道，就必须以安全、质量来保证，好多项目因在安全质量方面把控不严，经常被业主监理停工，这种损失是非常大的。所以我们在平常工作中明着抓安全质量，目的是为保进度，明着抢进度，实际是为保效益。我在项目上一直按这个思路来开展工作。
3、成本核算是项目管理必须贯穿始终的一项基础工作。
项目进行到哪一步，经营效果的好坏，只有靠成本核算来反映出来，不然就一头雾水，经理就不知道项目上有哪些漏洞，无从做出决策。关于成本核算我经常用的一个比喻就是“亡羊补牢”，成本核算就相当于清点一下羊圈里的羊是否丢了，若发现羊丢了，就要及时向经理汇报，一起分析是羊圈围栏坏了羊跑出去了，还是进来狼给吃了，还是被。
自己人偷杀吃了，找出原因来了，那么该如何补牢就有数了，把牢及时补上，避免再次丢羊就行了。我打这个比方大家就应该能认识到成本核算的重要性了。
三、下步工作打算：
通过以上对成本的概念以及对创效途径的分析，我想对成。
本管理工作如何开展，大家就会有一个更加清晰的主线。
我先说一下项目上，成本管理工作要抓的重点：
1、基础工作要打稳打扎实。
这个主要是指项目一开工的主要工作，首先是施工方案的确。
定，根据该方案测算分包单价以及合同协议条款的拟订，##机械设备、周转材料需用量等等，这些工作务必作扎实，从一开始就以最佳的方案，最优的资源配置，争取最高的施工效率。同时，分包单价以及合同协议条款报公司成本部把关审批。
刚才讲了那么多的要有隐性成本的概念，要重视动态成本控制，说白了我就是想强调过程控制的重要性。过程控制要重视以下三个指标：
1）进度考核。项目部要把每月完成的量与业主批复的施工计划进行比较，看项目部进度是否满足业主计划要求。好的项目部进度是肯定能满足业主要求的，或者说进度是对一个项目好坏最直观的初步评价。
2）材料考核。刚才在讲创效途径的时候，我就强调了在抓进度时必须确保材料管控到位，不能超耗。项目部至晚一个月对材料进行一次全面盘点，准确统计实际消耗量，然后与应耗量进行比较，看是否有超耗现象的发生，对重点材料如钢筋、水泥等必要时要半月或每旬盘点一次。
3）效率指标考核。对项目部的资源配置要准确统计配置的数量，与当月完成的数量比较，算出其效率指标，进行效率指标考核。尤其对机械施工工程，一定要除了测算机械施工效率，同时测算耗油指标。
如果项目上把这三项指标考核到位了，再加上前期单价及合同等基础工作做的扎实了，不用考虑效益，效益也不会差到哪儿去，效益是水到渠成的事。
下面我再说下公司成本部要开展的工作。
公司和项目部目标是一致的，都是为了项目的创效，也是在做好前期单价及合同等基础工作的同时，把重点放在三项指标的考核上。项目部在做这些工作的同时，顺便上报公司成本部，应该不会给项目部带来多余的工作量。
成本部要根据各项目上报的资料，对三项指标按照完成效果的好坏，进行公司范围内的考评，达到各项目齐头并进的效果。
4、两点说明：
1、项目经理是成本管理的第一责任人。
好多时候一提成本管理就认为那是计划科的事，这是错误的。计划科应该是成本管理的牵头部门，但不是第一责任部门，第一责任人就是项目经理。用刚才“亡羊补牢”的比喻，计划科只是帮你清点羊数的人，发现羊丢了如何补牢是你经理的事。
羊数不清点是计划科的严重失职，不去补牢那是经理的严重失职。
2、理顺公司成本部和项目部之间的关系。
公司成本部和项目部之间目标是一致的，就是为了项目的创效，绝不允许项目部不按时上报应报的数据，或者随便编数据上报。公司是来帮你们清点羊数甚至帮你们补牢的，从这个角度来思考问题，我想咱们的出发点就能保持一致。
以上是我对成本管理的一些粗浅的看法，不当之处会后同志们再多提宝贵意见和建议，作进一步**，使咱们公司的成本管理工作、创效能力更上一层楼，谢谢大家！
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