彼得原理读后感范文（精选5篇）
彼得原理读后感范文（精选5篇）
彼得原理读后感1
这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。
拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。
层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。
换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、
1 -花力气来提升自己的水平。很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。
这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。
大家是否对《彼得原理》这本书有点感兴趣了呢？那就快去探索吧！
彼得原理读后感2
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的**，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
确实这种现象在工作中随处可见，我们有时会看到，因某个员工在自己的工作岗位上表现突出，所以部门经理给他机会，让他晋升， 2 -或升迁为主管，肩负更多的责任，上级主管认为被晋升者她会更高兴、工作更积极，但晋升上去的人的表现，往往与我们当初设想的不一致。有些人晋升上去后，并不能很好的协调和处理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情绪低落等一些负面影响，而你作为他的领导，突然也会有种对自己的决策表示怀疑并感觉判断错误晋升人员的感觉。为什么会这样？
事实上彼得原理告诉我们，每个人都有自己的发展方向，不能单独按照单一项工作表现去推断此人可以担任领导角色。结合自身工作，就像外勤队伍的晋升是一个道理，基本法中晋升有两条途径，一是组织发展路径，一是销售系列路径。为什么有两条发展路径，就是让管理者有选择的对外勤人员进行培养，并不能单一的按业绩去判断。
有些销售人员，业绩很好，但通过一段时间的了解，此人管理能力有限，性格比较自私，不舍得投入，小事特别多，那这样的人就不适合做团队管理，仅个人业绩好，是不能判断他可以做主管的，所以此人走销售系列比较合适。所以晋升是对一个人的认可，但并不适用于所有的人，单项工作做的好，一旦你发现他的性格不合适，或是不具备管理才能的话，可以以另外一种方式对其进行激励，比如：奖励、荣誉、专业等级。
彼得原理读后感3
言归正传，彼得原理的核心即：假使时间足够，同时假使层级组织里有足够的阶层，每个员工终将晋升到自己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。由此还得出一个推论：
每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。
什么是不胜任？按照我的理解应该是排除机遇时运、领导干预、恶意使坏等一切外部因素，只由于身体、心理、能力等自我因素造成的不能在现有岗位得以进一步提拔的现象。如果说被调离到同级的其他岗位或被强行提拔，那在本文看来，前者属于藤蔓式晋升，后者叫冲击式晋升，彼得先生在文中均由论述。
如何摆脱不胜任？兄弟，想多了吧，你想要长生不老吗。彼得先生给出的答案是可以在不胜任的岗位上过得“有滋有味”，具体方法文中多有详解，但个人觉得实际意义不大，因为这显然在当**制中并不那么现实。
窃以为，尽管每个人都会达到不胜任的状态，但是我们至少可以延长达到不胜任的距离。诸如系统化锻炼身体，达到能够从事高强度工作（非体力）的基本要求；通过学习（教育），延展个人的知识广度来激发工作的创造力，挖掘个人的。知识深度来增强工作的竞争力；培养积极、健康的心态等等。
回归到文章的标题，行若有不得，与其寄望于他，不如求诸于己。
彼得原理读后感4
彼得原理（the peter principle）是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
书中给了这个定义，然后附带着给出了大量的例子去告诉人们这个原理的必然性，凡是在体制内**进去的人，不管他是身处高位还是执行层面的小虾米，都有很多人对这本书的观点惊呼赞叹。说得对极了！领导都是（或大部分是，或最终会是）不能胜任自己职位的人， 4 -每个职位最终都会被不能胜任的员工把持住，因此我们上升空间遇到了天花板，不管是大理石的还是玻璃的。
正是如此，我们（这些胜任的人）却迟迟不能人尽其才，蹉跎了人生。
作者的其他研究结果表明：人们只要晋升，总是有可能晋升到自己不能胜任的位置上来。即便是奋发进取，积极作用总会被消极作用所抵消，有领导潜力的部下，表现卓越的后果会遭受“芬兰当户，不得不除”的后果，晋升到自己不胜任的岗位以后会在身体和心理上出现不适应的症状，损害身心健康，你的获得晋升的优势往往下次晋升的时候成为自己不胜任的原因。
你相信彼得原理吗？
很多人针对自己上司，已经晋升了的同事，特别愿意相信彼得原理。而真的自己面临晋升机会的时候，不仅把彼得原理抛到九霄云外，只有自己遭遇挫折的时候，才会拿它当做籍口或挡箭牌。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，须知道，口头的相信并非真的相信，践行的才是真的相信，如此说来，真正相信这个原理的人能有几个呢？
彼得原理的问题所在，鲁迅曾经在一部**中写过这样一段话：
人家生了一个男孩，合家高兴透顶了。满月的时候，抱出来给客人看，——大概自然是想得一点好兆头。
一个说：‘这孩子将来要发财的。’他于是得到一番感谢。
一个说：‘这孩子将来要做官的。’他于是收回几句恭维。
一个说：‘这孩子将来是要死的。’他于是得到一顿大家合力的。
5 -痛打。
其实，彼得原理也相类似，看似揭示的是最终极的，颠扑不破的真理，其实是没有意义，甚至让人反感的废话。
我们都会因为自己的生命终结而步入死亡。但不能说，我们因为最终会死亡而放弃了生命过程中的绝美体验。我们工作，在工作中成长，在工作中获得提升的最后趋势，可能会因为体制或个人的原因最终难以胜任，但我们工作的目的并非为了仅仅是获得那个不能胜任的职位。
那些成长，那些自我实现的满足感，那些创造价值的幸福感，才是工作或事业中的价值所在。
另外他的问题还有两个：
一个是只强调了趋势，忽略了几率。所谓一将功成万骨枯，很多人即便是想要晋升到不胜任的岗位上去，都是机会渺茫的，怀才不遇的人不管什么时代，什么体制下都会或多或少的存在。
另一个是把不胜任绝对化，静止化。一个刚刚提拔到某个职位的人或许不适应当下职位，但通过自己的成长和历练，往往可以很快适应这个职位，变不胜任为胜任。这种情况下，彼得原理往往会断言到下一个职位，不断成长的人，不断提升的要求，盲目断言不能或能，本来就是一种妄言甚至沦为诡辩。
我眼中的彼得原理：
而我，却发现彼得原理的确有他不凡之处：
在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
这句话有这么几个关键点：
前提是等级制度中，大组织或直上直下的组织架构中，容易出现。不管是封建王朝还是跨国央企。
趋向是指这只是一个趋势，是对总体上方向的把握，而不是针对个体进行精确**的工具。
不能胜任是指等级森严的大组织掌握的考核标准，是胜任还是不胜任，针对的是地位，而不是个人。
这个原理的本质还是针对传统大组织进行的，在传统组织中，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，而“韩信将兵多多益善”，韩信只有一个，有的人能胜任州郡和卒伍，却不能胜任中枢和骁骑。因此人们在那个时代总是有“不能胜任”的可能。而当今社会组织，分工日益精细化，横向调整也越来越容易。
不擅长读大学做研究的比尔盖茨、乔布斯可以搞电脑、做手机，不想继续当英语教师的罗永浩可以去卖锤子。宋徽宗活到现在，将是一位声名鹊起的画家，而明熹宗则将会成为首屈一指的手办大师。
不过，不管是胜任还是不胜任，不管彼得原理是至理名言还是警世通言，我们都应该警惕和觉察自己，不断反省一下，自己是否应该继续进化，以适应日新月异的这个美好世界。
彼得原理读后感5
2、这是组织层级管理学鼻祖写的书，专门研究组织层级学。
3、这个原理的含义是，人都会上升到自己不胜任的岗位，然后就此不动了。
4、换个角度想，是不是说现在每个岗位上经历足够久的人都是。
7 -不胜任的状态？
5、西方管理学可以参考，不能完全照搬。中国关系文化太厉害。
6、现在很多公司对管理的要求就是组织结构“扁平化”。
我个人觉得一味地压缩层级并不是扁平化的真谛。首先，一个人的精力有限，一个管理者管理10个人左右应该是比较适宜的。如果人数过多，可以以内部班组形式进行分解。
这样，势必形成一个金字塔的结构。很多人认为，这样导致管理效率太低，传达衰耗过大。其实这个和组织的功能和定义有关。
如果这个组织里人员工作内容大体一致，比如接线员，客服，那一个人管几十个人问题不大。如果每个人的工作内容都不一样，都需要管理者个性化处理，这样的管理成本就很高。
一切对组织效率没有提升的扁平化都是假招子。
7、好了，看球。
《彼得 潘》读后感
彼得 潘 读后感。彼得 潘 读后感。彼得 潘是一个永远也长不大的男孩，他恨大人，见到大人就龇牙咧齿，温迪是彼得 潘的好朋友，哪彼得 潘他的母亲是谁呢？她是一位可爱的女士，脑子里充满浪漫的想法，有一张甜甜的，爱嘲弄人的嘴，她那些浪漫的想法就像从令人费解的东方来的，她的名字叫林夫人。彼得 潘来到一个小小...
《彼得 潘》读后感
彼得 潘 读后感。第1篇 最近，我读了英国著名作家詹姆斯 巴里的成名作 彼得 潘 这本书给我留下了非常深刻的印象，因为书中的故事太神奇了，太美好了，读后的一段时间我总认为自己就是彼得 潘，一个正义的化身，一个永远长不大的男孩。这本书主要叙述了彼得 潘和温迪等几个小孩在梦幻岛的奇遇。彼得 潘是居住在永...
彼得潘读后感
这个学期，我读了一本 彼得 潘 这本书主要讲了在伦敦的一座宅子里，住着达林夫妇和他们的三个孩子 温迪 约翰以及迈克尔，一家人过着平静的生活。然而有一天，这一切都被打破了，三个孩子随着一个叫彼得 潘的男孩飞出了窗口。彼得 潘是一个永远长不大的男孩，他带着三个孩子一起飞到了永无岛。在那里，他们不但和印第...