请简要介绍组织文化的三个层次以及三个层次所包含的内容。
组织文化往往体现在三个层次上。其中，第。
一、二层级是组织文化的实质内容，第三层级则是组织文化的表达形式。因此，我们往往观察到的只是文化的表层。
第一层级作为最深层的是组织的基本假设与前提。组织的基本假设和前提有五类：
1)组织与环境的关系：人定胜天、人为环境的主宰；人为环境所左右；人需要与环境和谐相处。
2)真理的本质：真理是外在权威人物所决定，或是经由个人研究和考验而定。
3)人性的本质：人性本善、性本恶、性无善无恶、还是性善恶混合。
4)人类活动的本质：成员均须接受统一标准考核，倾向于集体主义导向的普世主义（universalism），或者是应该依据个别考量予以考核，倾向于个人主义导向的特殊主义（particularism）。
5)人类关系的本质：成员与组织关系被认为是层级权威的上下直线关系、平行的团体取向关系，还是个人主义本质。
居于中间层级的为组织的价值、规范以及期望。主要是对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对组织成员行为的要求，例如组织的工作作风、组织风气、组织目标和组织道德等。
居于表层层级的则为组织的人工器物与创造物。物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能够折射出组织的作风、哲学等。例如，建筑物的布局、室内空间的设计和布置、成员的衣着、产品的外观和包装、组织的纪念物等等。
领导者应该如何建立起与追随者的信任关系？
答：（1）公开：不信任既**于人们已知的东西，又**于人们未知的东西。
要保持组织内的信息畅通、决策透明化，对问题要坦诚，充分披露相关信息。（2）公平：在做决策和采取行动之前，要客观公正地考虑他人的角度，特别是在绩效评估时候要做到客观、不偏不倚。
（3）说出你的感受：同下属分享感受，让别人感到你很真实、有人情味儿。（4）讲真话：
真话是诚实的固有部分。人们一般更能忍受得知他们“不想听到”的事情，而不能忍受向他们撒谎。（5）行为一致性：
人们希望事物具有可**性。通过核心价值观和信仰来指导行动，使得人们能够知道未来将会发生的事情，建立起彼此之间的信任。（6）兑现承诺：
信守诺言，让人们相信你是可靠的。（7）保密：人们信任那些言行谨慎的人，来确保自己的秘密不会泄露。
请简要列出“大五”各维度的描述性特质的具体内容。
1）外向性表示人际互动的数量和密度、对刺激的需要以及获得愉悦的能力。
2）宜人性考察个体对其他人所持的态度，这些态度既包括善于为别人着想、富有同情心、信任他人、宽大、心软、直率，也包括充满敌对情绪、愤世嫉俗的、爱摆布人的、缺乏同情心。
3）严谨性强调责任意识，并评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。
4）情绪性评估的是情感的调节和情绪的不稳定性。
5）开放性侧重对经验本身的积极寻求和欣赏以及对不熟悉情境的容忍和探索。
双因素理论包含哪些主要的观点？
在20世纪50年代后期，美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（frederick herzberg）与助手们对九个企业中的203名工程师、会计师采用“关键事件法”（critical incident method）进行访谈。他们设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等等。根据对调查所得大量资料的分析，他发现使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的，前者往往是因外界的工作环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。
基于以上发现，赫茨伯格认为满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。这样，在满意与不满意中间就出现了两个中间状态。
从调查中赫茨伯格发现，造成职工非常不满意的原因，主要是由于公司的政策与行政管理、技术监督系统、与主管的关系、与同级的关系、与下级的关系、工资、工作安全性、工作条件、个人生活、地位这十个方面的因素处理不当。赫茨伯格于2023年在《工作激励》一书中，把这一类因素称为“保健因素”（hygiene factors），含义是只能防止疾病，不能医治疾病。即改善这些因素，只能排除职工的不满，而不能使职工变得非常满意，也不能调动职工的积极性，促进生产率的提高。
另外，使职工感到非常满意的因素主要有六个方面，即工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有重大责任、在工作上有发展前途、以及个人有成长晋升的机会等。这些因素都是工作本身的因素，赫茨伯格把这类因素称为“激励因素”（motivation factors），即这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而提高工作效率。这些因素如果处理不好也会引起职工的不满，但影响不是很大。
为了确实提高激励的效果，赫兹伯格建议领导者首先要更加关注激励因素，许多组织已经尝试着将该理论应用于实际。例如我们比较常见的，采用扩大下属的工作范围，使下属在工作计划和工作管理中负有更大的责任等方法，来调动下属的生产积极性，从而提高劳动生产率；进行工作丰富化、工作扩大化，实行了弹性工作制等，都在一定程度上使下属对工作本身产生了兴趣，获得了责任感和成就感。
其次，赫茨伯格强调不能忽视保健因素，要尽可能改善保健因素。领导者应尽可能通过有效措施改善保健因素，尽量减少和消除在调动下属积极性、提高生产效率过程中的不利条件。即使因条件所限目前难以改善，也应向下属进行解释说明，以求得下属的理解。
赫茨伯格还特别分析了金钱的作用。金钱可以使劳动者获得物质上的弥补和精神上的安慰，多劳多得。长时期工作的运转而个体得不到补充，则这种无报酬或少报酬的劳作难以持久，但金钱的作用仅此而已。
赫茨伯格认为，金钱只是保健因素而非激励因素。发挥激励作用的并不是奖金本身，而是下属把奖金看成了公司对其工作成绩的承认，看成了取得成就的标志，因此才能起到激励作用。
如何获得权力？
韦伯的社会分层理论。
韦伯提出，经济资源、社会资源和组织资源在决定谁拥有权力上都很重要。我们在社会中所处的地位，就是由我们对这三种资源的拥有状况决定的。
第一个**是经济资源。
第二个**是地位。
第三个权力**是团体。
五种权力**。
二十世纪50年代，社会学家约翰·佛兰奇（john french）和伯特兰·瑞文（bertram r**en）创立了社会权力基础（bases of social power）理论。这五种权力**包括五种复杂的关系：一个主要是领导者的函数，一个主要是情境的函数，一个是领导者与追随者之间关系的函数，一个是领导者与情景之间关系的函数，最后一个同时涉及到领导者、追随者和情境这三要素的所有方面。
1.法定权力（legitimate power）
2.专家权力（expert power）
3.强制性权力（coercive power）
4）奖赏性权力（reward power）
5）参照性权力（referent power）
请客观地评价特质理论。
答：特质指的是可以影响我们行为方式的性情，但是我们不能直接看到它们，而只能通过领导持续的行为方式来进行推断。
从二十世纪早期的伟人理论开始直到特质理论，人们普遍认为领导者同追随者从本质上是不同的，认为领导者在社会中是那些优异的、超乎常人的个体。在经过一个多世纪的发展滞后，特质理论随着心理学研究的深入使得这种领导理论研究也达到了其他理论未有的深度和广度。尤其在概念层次上，它突出了领导过程中领导者的能力，为领导者的转变和改进提供了一些基准。
但是特质理论也有自己的死穴，以至于随着二十世纪六十和七十年代对行为主义研究的兴起，导致了许多人认为个人特质并不能用于**未来领导者的成功，并且将研究的重点转移到了其他的领导现象。直到二十世纪的八十年代和九十年代领导者智商和个性才重新获得了研究者的青睐。这些缺点包括：
1）到底是那些特质综合区分了领导者这个问题上一直没有达成共识，特质理论没有界定出一个权威性的领导特质群。
2）该理论没有能够最终明确领导者应该具有的特质，更没有将特质与领导成果联系在一起。
3）就单独的特质是很难解释和塑造成功领导的，特质理论忽视了情境因素。
除了上面为人熟知的批评，有人批评说研究多数都仅仅针对关注男性领导者，也有人批评说这个理论的失败在于承认领导特质是一种接受者性格特点。追随者必须接受这些特质对于有效的领导者是必须的或者足够的，否则领导者将很难说服他们来服从。还有人指出最近出现的魅力、创造性和灵活性这些重要的概念都不包含在特质理论中，然而它们他们是后来领导理论的焦点。
领导者与追随者之间的关系是如何形成的？
答：一方面，领导者对追随者施加影响力才能构成领导者-追随者关系，这样造成的影响或结果可以有三种形式：服从、认同、内化。
另一方面，对于形成领导者——追随者关系，追随者对领导者的感知对于形成领导者与追随者之间关系是非常重要的。
3.影响群体凝聚力的主要因素有哪些？
答：1.成员间的身体接近性。
2.群体成员以及目标的一致性。
3.群体规模大小。
4.群体与外部的关系。
5.群体的地位、声望和成功经验。
6.加入群体的难度。
7.领导方式。
8.群体成员的性别构成。
请简要解释为什么团队不可能总是成功。
常言道“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”，团队作用可以是正面的，然而现实生活中也常见“三个和尚没水吃”这样的悲剧。我们无法保证团队永远都会成功。现实中总是存在着一些“搭便车者”（free rider）坐享其成他人努力成果的现象，即由于团队中的工作职责导致的社会堕化（social loafing）。
一般说来，糟糕团队的地形成主要有以下五点原因：领导不力、团队成员之间缺乏信任、目标不明确、责任分工混乱、沟通不畅，这五条中四条与领导有关。领导在团队建设中至关重要。
团队工作的内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，只要抓住了团队的特征进行有针对性的管理，就有可能打造优秀的团队。领导者的作用重要但是又不能凸显，关键是有但又不能过分强调。领导者要在领导的同时让队员感到是他们自己在领导整个团队。
这样，当每个队员都产生自己对团队的拥有感时，就再也不必苦苦思索是否合作的问题，而是忘我地投入工作。
你如何看待领导与管理之间的关系，两者有着怎样的区别与联系？
要准确地说出领导和管理的区别并不是一件容易的事情。许多人会隐约地感觉到，管理更多地意味着效率、计划、文书工作、过程、规则、控制和一致性，而领导意味着风险承担、互动、创新、变化和愿景。有人认为领导不同于管理，领导基本上是一种价值的选择，因此是价值偏向的、创造性的。
每个研究领导科学的学者基本都会对领导与管理做出区分，就如同提出领导的概念一样，这种区分也因强调不同的方面而数不胜数。
理解这些区别的一个简单的方法就是将管理看作是应付复杂性的过程，而将领导看作是应付变化性的过程。大型组织的不断膨胀导致了管理层级的出现，用以维持在计划、预算、报告、监督等方面的控制。所以，好的管理意味着即便是在最复杂的组织中，事情也能够有条不紊地进行，即管理的本质是稳定。
而领导要应对社会中因技术、竞争、规则和经济以及人口等方面的变化越来越频繁地、持续地给组织以变化的压力，即领导的本质是改变。
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