人才梯队建设方案详细

一、目的：

为了实现企业发展战略，深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。

二、适用范围：

1. 所有成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。

2. 通过人才梯队甄选、标准考核人员。（《核心人才选拔标准》详见附件一）

以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。

三、报名申请：

1. 报名时间：

2. 报名方式：

1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。

2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。

3）自荐者，可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。

四、人才梯队人员筛选：

1. 集团人力资源部筛选：

1) 管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分；

业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。

2) 个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。

3) 到各单位360度访谈、沟通。

2. 集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众***扫描进行选举。

3. 集团副总级（含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。

注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及qq群进行公示，且时间不应少于一周。

注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。

2.行为分析测评采用“disc行为方式测评”方式。

3.360访谈采用“结构化面试”方式。

4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。

以上方案详细内容见“附件三”

五、人才梯队人员培训：

人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。

1. 第一阶段（年月—— 年月）：体能拓展，组建团队。

2. 第二阶段（年月—— 年月）：集中培训，职业规划。

培训分为：1) 基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等；

2) 自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等；

3) 团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。

职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。

注：职业规划评测阶段使用“q12评测”方式，详细内容见“附件四”。

3. 第三阶段（年月—— 年月）：企业文化践行，岗位实践，学习分享。

每个月由人力资源部推荐外训课程或**学习课程，人才梯队人员立足于企业文化进行学习及测评考核分享，具体实施如下：

1）每名后备人员指定1名导师，导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计划表》（详见表单附件五），主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每月必须与后备人员进行一次沟通交流即《后备人员沟通记录表》（详见表单附件六），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩，指出不足，多鼓励，帮助解决后备人员认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师每季度应该配合人力资源部组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即《后备人员季度评价记录表》（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。

3）根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。

4）人才梯队人员每季度至少开展一次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇调研报告，使后备人员了解业务运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理实际业务及管理问题的能力。

5）人才梯队人员必须参加公司定期组织的经营分析会及其它指定参加的会议，丰富后备人员的信息量及提高全局观，掌握公司的工作的重点，为今后任职积累知识和经验。

6）每季度公司将举办一次后备人员学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部、导师同等听取汇报。后备人员需要汇报的主要内容包括但不限于自己此季度的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部及导师点评，帮助后备人员发扬成绩、克服缺点、总结经验，提高能力。

7）对于履行导师职责较好，且所指导的梯队人员晋升的，给予导师一定奖励。

8）由人力资源部负责组织相关专业部门每季度精选1~2本书籍或影音资料进行学习。在规定时间学习结束一个月内提交心得并交人力资源部。

9）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考核（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、公司经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。

六、人才梯队人员考核及退出、处罚机制：

1．人才梯队人员考核：

1) 人才梯队人员通过培训学习及第。

一、二、三阶段晋级考核方可成为元丰集团人才梯队正式核心人才，并由集团人力资源部颁发结业证明。

2) 人才梯队人员培训第三阶段中每位人才梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向集团人力资源部报备，集团人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

3) 所有人才梯队人员的个人相关资料、培训资料、考核资料、职业测评资料等，人力资源部均需以纸质、电子版将其整理建档，作为人才晋升、外出培养的依据。

2. 人才梯队人员退出、处罚机制：

1) 人才梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，但不添加新成员；

2) 培养期间人才梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其人才梯队人员资格；

3) 未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，按照员工手册相关制度处罚相对应的人才梯队人员或负责人。

4) 人才梯队人员在各学习、实践、考核未达标人员可作为元丰集团第二期人才梯队后备人选。

七、核心人才留用：

1．人才梯队人员，需通过培训学习及第。

一、二、三阶段晋级考核，方可成为元丰集团人才梯队人员正式核心人才，并由集团安排到各核心岗位担任要职。

2．人才梯队人员有晋升，外出培养学习等优先待遇。

人力资源部。

附件一：核心人才选拔标准。

核心人才选拔分为：用人单位推荐选拔标准和集团人力资源部选拔/测试标准。

一、用人单位推荐选拔标准：

1. 企业方面：

1) 认可企业，认同企业文化，愿意在企业奋斗。

2) 对企业忠诚，在企业服务已转正人员。

2. 个人方面：

1) 品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；

2) 知识面广，业务技能较强。

3) 学习能力突出，有强烈的自我提升意愿。

4) 善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。

5) 性格开朗，处事沉稳，思维逻辑清晰，工作有条理。

二、人力资源部选拔测试标准。

1. 管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分，平均分90（含）分以上；

业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计，业绩排名于各自公司前五名以上。

2. 个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。

3. 到各单位360度访谈、沟通。

注：1.此表审核完毕交于集团人力资源部。

2.如有疑问请参考《人才梯队建设方案》，或拨打集团人力资源部**咨询。

3.****：**：

disc行为方式测评分析是目前广泛用于人员测评，性格分析，整合团队的一种测试方法，它将人。

的性格分为四大类：d(dominance,支配力),i(influence影响力),s(steadiness稳定性)和。

c(compliance服从性),通过一系列的问题回答从而测试出不同性格行为的偏向。

测试题中，a选项对应的是d(dominance,支配力)、b选项对应的是i(influence影响力)、c选。

项对应的是s(steadiness稳定性)、d选项对应的是c(compliance服从性)。

附件三：本方案所用的评测资料：

无领导小组讨论评定表 (个人素质测评)

disc行为方式测评（行为分析测评）

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