健力宝——民族品牌陨落。
经管-土管会计1001 周敏 2010306201519
最近天气又升温，习惯在中午买瓶饮料。突然发现近几年买最多的是可乐、雪碧、美年达。虽然从小家长都极力反对孩子喝碳酸饮料，但我们所公认的低质量无营养产品却一直霸占着市场，反而很多有营养产品却隐退了江湖。
其中有一款饮料——健力宝，相信后的我们还有印象的。所以我选择了分析这个比较典型的案例。
要剖析这个品牌的失败原因，我们首先得看起源。健力宝的创始人为李经纬，他对欧阳孝的教授研究的饮料进行研发，使得一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。这种饮料相比于普通碳酸饮料，含有碱电解质，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，几经研发，终于将口感、营养和微量元素结合在一起。
其诞生时正值2023年洛杉矶奥运会，随中国体育代表团出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”。 利用奥运契机，通过“盛事有我，国饮健力宝”传播主轴及健力宝大事记等相关联概念传播，引起消费者的经典回味及品牌联想。利用举国省市横空出世确实为这个运动品牌带来了不少好处，其营销环境相当有利。
然而，作为中国饮料第一家的健力宝，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但基本处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在管理。
其。一、市场攻略错误。
健力宝走“农村包围城市”路线，而“两乐”（可口可乐和百事可乐）则从外包围圈强抢入手。确实在质量上，“两乐”科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料；在品牌上，虽然“两乐”声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。而当“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。
而且，由于健力宝不在大都市市场入手，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。这样无疑像是游击战，而在农村打游击战究竟是敌不过从沿海市场着手的“两乐”形成的包围圈。
因为时代不同，在90年代中期后，大都市消费文化强烈地影响着内陆城乡消费行为，健力宝在内陆市场里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不得不用于对付已经发生的各种市场危机。
可以观察到在营销方面，健力宝的市场投入策略主要是针对已经卖得好的市场区域而来的，除了针对北京****的特殊投入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身投入的积极性所产生的影响。 健力宝对革命路线的资金投入没有充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略，缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此，这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市场份额积累更多资本。
其。二、财力不够雄厚。
当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，抢走了甲a的赞助权，抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2023年在健力宝推出新广告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动起来”的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型**活动“百事世纪星阵营”的成员之一。健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。
其。三、没有认清市场，始终固守大众化营销战略
健力宝集团没有正视中国的饮料市场在2023年以后已经开始细分的现实，始终固守大众化营销战略，使产品市场定位模糊不清。 在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与“两乐”的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。目前，健力宝饮料的竞争对手并不仅仅是“两乐”，还有各种纯净水、茶饮料以及果汁和奶制品等。
健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼**、拼产品。加上中国商业秩序的不规范，引致所有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力下降。
其。四、企业文化衰竭。
健力宝集团89%的员工是三水本地人，而且学历普遍不高，中层干部平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。这样的人文环境自然在健力宝集团内部形成了广东人的圈子文化，这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导致企业内部许多重大问题悬而不决。直到被收购的那一天，健力宝的管理队伍销售队伍仍是原班人马。
2023年，李经纬还曾设计23个中层干部职位计划向全国招标，结果遭到来自管理团队的集体反对而以流产告终。 健力宝既没有一个明晰的产权制度，也没有一支精干的职业经理人队伍，也没有积极向上的企业文化。这些体制所带来的问题，使健力宝集团的根基十分虚弱，成为健力宝发展最大的阻碍。
我想用网络上一句谚语概括健力宝的现状——“五个杯子三个盖”。一个成功的企业要制定正确地营销策略、市场抢占战术和内部文化建设，而没有注意到这些方面就能使一个强有力的品牌瞬间化为乌有。
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